转变从商超运营商开始――― 记济南众仁商贸公司总经理陈勇
作者：薛勇
人物侧记：
山东众仁商贸有限公司总经理陈勇说自己起步比较晚，属于“00后”经销商。熟识的人都知道众仁公司成立于2000年。当时，陈勇进入酒行业纯属偶然。创业初期，没有太大实力的陈勇，选择了做金六福的二批商，他既是采购、又是业务，还是财务，里里外外“一把手”。2003年，众仁公司代理金剑南，但仍然做二批。2005年，打了5年基础的众仁公司成为王者风范的一级经销商。从二批到一级代理商，是众仁公司的第一次转折，公司开始建设渠道，扩充人员。但那一年，众仁公司仍然是在打基础。2006年，众仁公司成为红花郎、老郎酒、如意郎酒、福郎、贵宾郎济南地区的总代理。随着郎酒的快速增长，众仁公司也开始进入快车道。从2000年开始，众仁公司的主销渠道集中在商超，在多年的运作中，陈勇积累了丰富的商超运作经验，成为专业的商超运营商。
做专业的商超运营商
陈勇把自己定位专业商超运营商，对于这一定位，他是这样解释的：“商超实质上是一个销售平台，别人搭台，我们唱戏，在这个渠道中，经销商自己占有话语权。因为，商超相对规范，你的销量越大，在商超中的排名就越靠前，获得的陈列面和权益就大。当然，商超费用相对要高，从另一方面看，费用高，门槛也高，要求经销商的专业性要强，所以能不能做好商超，关键看你的专业性够不够。相比较来说，做流通，如果你的产品没有知名度和畅销度，那么这个渠道今年是你的，明年就可能是别人的。而团购渠道，基本上没门槛，同样的产品，不同的经销商能卖出不同的价格。如果价格穿帮，那么就会损害经销商的声誉，所以有时候做团购，就是在透支自己的信誉。很多人不愿意做商超，是因为和商超打交道麻烦，并且获得的利润不如流通和团购快，嫌商超赚钱慢。实际上，如果你操作规范，有很强的专业性，那么商超照样能产生大收益。”在经过分析之后，根据公司的实际情况，陈勇一开始就把自己定位为专业的商超运营商。
陈勇认为，运作商超，要求经销商有很强的专业性，因为商超的发展速度远远超过经销商的发展速度。“首先经销商要有绝对的资金优势，否则无法维持运作商超的正常运转。其次，要有专业的团队，因为商超之中有很多陷阱。最关键的是要有专业的财务人员，要和商超算好账，才不会掉到陷阱里去。此外，还有专门的内勤人员和商超对接；有专门的运输人员保证产品的供应。再次，是要平衡好和商超的关系。现在商超业态发展迅速，彼此之间竞争激烈，因为要平衡好商超之间关系。现在商超也有销售任务，你帮助他们完成任务，他们才会把最好的资源给你。”除了这三点之外，陈勇认为，做好商超的根本在于自身要做得规范，用自己的规范来应对商超的规范，没有规范就做不久。
重新定义促销员
目前山东众仁商贸有限公司有员工50多名，促销员160名。可以说，在运作商超中，促销员起着重要作用。那么陈勇是如何看待和管理这些促销员的呢？
陈勇认为，促销员是所有工作的基础。“促销员是工作中的1，如果没有这个1，其它的工作即使做了也是零。因此，做商超要高度重视促销员的作用。以前，我们在商超中做活动，为了长期的利益，会舍弃利润，只做销量。而促销员们则不这样认为，他们想的更多的是，如何从一个促销活动中获得更多的收益。于是就出现了促销员不去推我们的战略产品，而去推畅销产品。这时候，我们也抱怨过促销员不理解公司的战略意图。后来，我们站在促销员的角度去思考，认识到我们的思考方向是错误的。因此，再做促销活动时，我们不再舍弃利润，只做影响力，一定要保证促销员的销售提成。此外，促销员的流动性很大，今天你这里给的提成高，就在你这里干；明天别人给的提成高，就跑到别人那里；后来也可能又跑回你这里，这让我们很被动。对我们来说，优秀的促销员是稀缺资源，一定要留住，所以在福利和培训方面，我们很下功夫。比如组织促销员去旅游，组织他们去学习。有人做商超赔钱，总是从产品找理由，认为自己的产品有问题，但最后产品换了一个又一个，还是不赚钱。这就是赔钱找不到赔钱的原因。实际上，做商超是个综合工程，促销员的工作就是其中一项。如果促销员工作不做好，你的产品再强，也卖不起来。”陈勇把促销员看作是运作是商超的核心力量，因此在促销员的管理和培训上，他下了很大功夫，因此高效的促销员队伍，也是众仁公司做好商超重要支撑。
商超平台商设想
拥有多家商超资源和专业销售团队的陈勇，有一个新的设想，就是从专业的商超运营商向商超平商转变。“很多人认为商超只是一个零售的场所，实际上商超是一个大的销售平台。但商超操作的专业性和繁琐性，让很多经销商望而却步。我们通过近10年的基础工作，一直定位于商超，同时拥有自己的专业的销售队伍。那么我们能不能建立一个运作商超的综合服务平台呢？我们可以帮助经销商朋友谈进场，谈陈列排面，促销员帮着推荐。这样，经销商的费用要相对减少。这就好比，我们修了一条高速路，路上跑一辆车，车上一只羊和十个只羊交的过路费却是一样的。我们做郎酒，有个群狼效应。那么做商超也会有个群羊效应。以前，我们做商超是一个人唱戏，那么接下来我们能不能组成个合唱团？”在陈勇看来，通过自己的资源和经验，能够为经销商们提供一个进入商超的高速公路。“这也是联合的一种形式，合作的关键在于我们的商业信誉是否足够强，利益分割是否合理。”陈勇认为，发展成为商超平台商，自己内部的资源和信誉已经具备，关键在于这种内在的东西能够被同行们认识到。
“作为经销商定位不能偏，也不能心血来潮随意更改。在2006年做金六福的时候，我们就全年在商超上促销员，当时是赔钱的。但如果没有当时的赔钱，就没有金剑南和王者风范的代理，更不会拿到郎酒的代理权。所以，我们不会轻易转型，要坚定地把发展方向确立在商超上，实现纵向发展。”无论是现在做商超运营商还是商超平台商，陈勇认为，自己都不能偏离商超这个销售平台。
经销商不能悬在半空
谈及自身和经销商自身的发展，陈勇认为，经销商的价格和根在于渠道，因此渠道不能旁落，否则经销商就会悬在半空。“很多超商发展越大就越迷茫，不知道自己该向哪里发展。因此这些超商已经不屑于再做渠道了，没了渠道就没了根，当然看不到方向。所以，作为经销商，即使规模做大了，也要做渠道，也要掌控终端。现在经销商都说竞争环境恶劣，都在谈转型，什么方向都探索过。我认为，经销商公司不一定把区域做多大，只要能真正掌握渠道，掌握终端就能活，就能活得久。所以，经销商忙于赚快钱，不一定能稳固网络，而赚细水长流的钱，今年为明年打基础，明年为后年打基础，多干些基础工作，自然就会增强对渠道的掌控力。”在陈勇看来，经销商只有耐得住寂寞，扎根于渠道，掌控渠道，不盲目追随别人，做好自己，才会有更好的发展。
(本刊记者薛勇）
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