献一策银行大小不同 市场策略各异
在国民经济步入 “新常态”，金融改革不断向纵深推进、同业竞争日益加剧的当下，农村商业银行如何理解并把握好自身定位，采取针对性举措，不断提高市场竞争能力，实现持续健康发展，值得深思。
银行的“大”与“小”
按照业界通行的标准，通常把总资产规模在 1000亿元人民币以下的商业银行称为小银行，总资产规模达到一万亿人民币及以上的银行为大银行，位于两者之间的是中等规模银行。另外，根据银监会 《农村中小金融机构行政许可事项实施办法》总则第二条规定 “农村中小金融机构包括农村商业银行、农村合作银行、农村信用社、村镇银行、贷款公司、农村资金互助社等。 ”因此，无论是从资产规模还是监管法规来说，安徽省的农商行都属于无可争议的小银行，而不论是200亿还是300亿的资产规模，即便是离中等银行规模也相距甚远，认清这点对增强我们“立足三农、立足中小”的战略定力十分重要。在相当长的历史时期里，任何贪大求洋或者是脱农弃小的想法，不但是政策不允许的，从企业发展战略来说，也是危险和幼稚可笑的。
当然，任何数据只有放在一定的环境中去比较才有现实意义。一方面，从规模上来说，我们是小银行，但另一方面，考虑到农商行的法人地位，经分析发现截至2014年底，全省共有53%（44家）的农商行在当地的同业市场份额占比超过30%，其中最高的两家市场份额达到50%以上。那么，在区域市场来说，这些农商行毫无疑问是有重要影响力的“大”银行，不但不能因规模小而妄自菲薄，恰恰相反，无论是战略选择还是策略应对上都要力求有大作为，在局部市场做到谋全局。截至2014年底，全省共有20%（17家）的农商行在当地的同业市场份额占比不到15%，其中：最少的三家市场份额连5%都不到，那么，不论这些农商行的规模有多大，都应该找准定位，切忌全面出击。要合理配置资源，坚定不移地走差异化发展道路，在区域市场中做好谋一域的文章。从总体上来说支农主力军的社会地位与农村中小金融机构的“小”法人治理框架构成了农商行的全部宿命。我想，这也是“大”与“小”的辩证关系。
市场地位决定市场策略
按照科特勒市场竞争理论，市场上的企业一般可分为四种不同的类型，即市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者。前两者又称为强势企业，他们对市场具有影响和控制能力，后两者又称弱势企业，他们没有同强势企业抗衡的实力，在策略上可选择追随强势企业或避开强势企业。
市场领导者一般占有最大的市场份额，其营销行为会对市场产生很大影响，他们的竞争战略一般包括扩大总体市场、保护市场份额和扩大市场份额等。在当地同业市场中占比最高且相对规模最大的农商行，不论是否认清及愿意，事实上在区域市场中都扮演了这一角色，经分析，2014年底，全省市场份额占比超过40%的农商行有15家，虽然这些行普遍规模并不大，存款余额最多的也就刚过100亿元。市场领导者的地位要求这些规模不大但同业份额占比高的农商行有一种大情怀，与其他同业机构展开全方位的竞争。一方面在传统的支农、支小、惠民等优势项目上，借助新技术不断优化服务，继续保持行业领先地位，另一方面在竞争对手的传统优势项目上如理财、网银、保理等方面积极跟进，做到“人有我也有”，打造金融超市，目的是不让对手在任何项目中形成垄断，不断挤压对手的市场空间。而千万不能因自身规模较小而选择在诸多项目中放弃竞争，让对手轻松做大，这是一种自甘堕落的表现。
市场挑战者是指在行业中仅次于市场领导者的一些企业，在当地市场中份额居第二或第三但与一二名份额差距不大的农商行可以理解为是这种角色。这些行首先应确定战略目标，一般是以提高市场份额为主，其次是精心准备，决定以什么条线为突破口，向对手发起攻击，制定具体的攻击战略，如价格折扣、产品创新、服务改进或密集广告促销等，尽最大可能，争取取代市场领导者的地位。
市场追随者和市场补缺者，他们往往不可能影响市场的发展趋势，而只能跟随市场竞争力强的企业去开展活动或选择一些大型同业力所不及或不感兴趣的市场缝隙，做大自己，取得较高收益。一些市场份额占比在15%以下的农商行，不论资产规模是几百亿，应该属于这种角色，这些行在当地的市场中影响力不太大，有些占比低的甚至可以忽略。对这些行来说，立足三农、立足中小，找到一条区别于竞争对手的差异化道路，做有特色的银行，不是要不要的问题，从长期看，是必须选择的生死存亡之道。否则，利率市场化后首先倒下的将是他们。
黄山太平农商银行 金益群
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