混改,让老国企重生
□本报记者左丰岐
本报通讯员张鑫
“现在的采购和销售工作可谓瞬息即变,尤其是大宗原材料价格随时波动,采供计划朝令夕改也就成了常事。”5月21日,山钢集团永锋淄博有限公司供销部副部长邢延奎向记者介绍,“朝令夕改”式的快速响应和决策执行机制,这也是他们市场竞争的“利器”。
快速决策高效执行机制的形成不是凭空而来,其背后是国有资本与民营资本的有机融合,一次混改使得这家曾经的“僵尸”企业涅槃重生,实现了国有民营的优势互补,增强了企业的市场竞争力、降低了企业运行成本,实现了1+1>2的效果。
永锋淄博有限公司的前身是淄博张钢钢铁公司,是一家1958年建成的老国有企业,由于多种原因,到2015年底已经严重资不抵债。为最大限度降低损失、盘活资产、保障职工权益,2016年8月山钢集团引入行业内标杆企业民营资本永锋集团,通过增资扩股的形式,实施钢铁资产重组,成立山钢集团永锋淄博有限公司。公司国有资本和民营资本各占50%,独特的股权结构既不向“左”,也不向“右”,在国企血脉中注入民营基因,实现国有体制与民营机制有机融合。
“引入民营资本搞混改,重要的是引入外部力量促进治理结构的完善,促进企业活力的迸发。”公司党委书记、总经理逄晓男说。公司通过健全完善股东会、董事会、监事会和经理层“三会一层”管理架构,重要事项党委讨论作为董事会、经理层决策前置程序,实现了权责明晰、责权利与义务相统一,成为激发企业活力的关键。
在此基础上,公司整合管理要素,压缩管理层级,组建精干、高效、协同的组织体系。将原有31个职能部门,持续整合压缩至13个,压减比例58%。建立科学考评机制,推行末次置换,竞争上岗,自主组阁,契约化管理。整合人力资源、优化人员结构,清理以长病、长假为由长期“吃空饷”“三天打鱼两天晒网”的人员152人,占总人数的6.52%。分配上的大锅饭被彻底打破,凭贡献取酬的分配模式成为激发员工内生动力的源泉。
“与混改之初比较,现在的吨钢成本已经下降300多元。每年直接的效益就是4个多亿。”公司党委委员、财务总监魏风谈起这些可喜的变化相当自豪。永锋淄博公司强化监察,严格堵住效益流失“出血点”,减少支出6000余万元。同时,公司把节能降耗和绿色环保作为第一动力,减少生产链条中的能源消耗,把稳步提升主导产品产量作为降成本最重要的选项,开展高炉达产、降低铁水消耗、提高成材率等一系列劳动竞赛攻关工作,生产组织高效运行,铁、钢、材单日最高产量历史纪录屡屡刷新。
涅槃重生的“永锋淄博”,重新焕发了活力。公司挂牌成立3个月后,即实现扭亏为盈。成立不到两年,累计实现利润10.3亿元,彻底扭转严重亏损的局面。资产负债率由成立之初的100%降至64.71%。累计上缴税金5.22亿元,公司在当地纳税企业排行榜由2016年的第34位,一举跃居第5位。
日前,该公司聘请专业管理咨询公司对生产经营进行全面诊断分析,提出了挖潜降本1亿元、增效创效1亿元等“六个一”精益运营目标,这也成为永锋淄博在新旧动能转换中迈向新目标的台阶。
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