探索山东临工质量与品牌建设的成功之道⑤黄金供应链，构建临工命运共同体“梦之队”

渠道是王道。质量与品牌建设过程中，渠道也是临工高度重视的一环。

好零件组装好产品，好产品托起好企业。在长期的市场竞争中，临工越来越深刻地认识到：供应链的稳定性直接决定临工产能和质量的稳定性，临工的产品竞争力直接体现在供应链的竞争上。如果配套厂商的质量品质上不去，临工整机的可靠性就不可能有根本保障。临工必须与供应商一起构建休戚相关、生死与共的利益共同体，共同为用户提供可靠高效的产品和服务，才能真正实现可持续健康稳定发展。

自2007年起，临工设立支持供应商发展的部门，具体负责供应链管理工作。他们推行“快速、有效、专业、创新”的采购行为准则、供应链发展战略目标和关键支撑举措，倡导合作共赢的供应商合作理念，选择部分核心的零部件厂家进行一系列整合活动，加强供应商质量管理，通过考核、评价、输出报告等环节，不断从源头上提升供应链的入门标准，全面构建供应商全生命周期的管理体系。

临工依据物资的重要程度、采购的难易程度、年供货价值、采购比例对供应商进行分类分级管理，分为核心战略供应商、重要合作供应商、一般合作供应商和潜在供应商。2012年，为有效推进“两头在内，中间在外”的运营模式，临工“黄金供应链”战略部署全面推开，选择供货比例70%以上的核心供应商，引入推广临工精益生产方式，策划并实施全面的帮扶提升策略，使供应链与临工的发展理念同步、管理同步、质量同步、产能同步、服务同步，构建堪称黄金价值的供应商“梦之队”。

在具体举措上，临工建立并完善供应商全生命周期管理流程，应用供应商规划、供应商评估、供应商发展流程、供应商分级管理、供应商评价、供应商质量改进、供应商风险管理等工具，保证供应商交付临工零部件质量的一致性和稳定性。实行全生命周期成本定位，提升供应链信息化水平；优化供应商质量发展流程(SQDP)，推动核心供应商精益生产升级；完善供应链激励制度，推动建立弹性产能新型配套协作体系；实行采购前移、项目管理，有效应对订单车、新产品生产需求。

2014至2017年，开展LPS推进的12家核心供应商，精益生产水平持续提升，主导产品零部件质量交付PPM、6个月故障率持续下降，可比成本降低率、订单到货准时率持续提升。2017年，临工被中国质量协会评为“供应商管理示范企业”。

下一步，临工将在工业大数据、云计算、物联网等方面与清华大学、阿里巴巴进行全方位、深层次的合作，通过“互联网+”推动公司加快向服务型制造转变，加快构建产品从计划到交付的全过程运营支撑信息系统和协同研发一体化平台。进一步推动供应链管理升级，持续提升供应链竞争力；完善供应商发展规划，推动供应商由产量匹配向产能匹配转变；搭建供应商信息平台，推动供应商风险信息化管控，推进管理前移，确保供应商质量稳定和过程可控；积极应对供应商环保风险和经营风险，完善风险应对策略和供应链战略布局；充分发挥主机厂的龙头作用，带动配套企业同步增长，为区域经济发展作出更大贡献。

记者 付然锋 周君 

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