山东滨州城建集团公司 对标一流企业 改进目标体系提升竞争力
本报记者 李伟伟 本报通讯员 刘恒山 张先加
山东滨州城建集团公司导入卓越绩效管理模式，对标一流企业，以竞争力对标为核心，改进目标体系，以系统的管理方法，提高了整体工作绩效。
横向“对标”，打造行业“标杆”，持续提升企业竞争力
“以行业先进企业为标杆，寻找我们在企业管理中的短板和差距，才能做到有的放矢，在持续改进的过程中，超越自我，挑战自我，达到我们的理想高度。”滨州城建集团负责人说。
对标，就是寻找标杆、学习标杆。滨州城建集团是以房屋建筑施工为主的国有建筑企业，具有房屋建筑工程施工总承包一级资质和钢结构、装修装饰、建筑机电安装工程专业承包一级资质，兼有市政公用工程、园林绿化工程、地基基础、建筑幕墙工程施工资质及房地产开发资质。
唯有“取势”“明道”，才能在新一轮的发展进程中获取竞争优势。滨州城建集团认真贯彻质量方针“用户信得过，历史验得住”，导入卓越绩效管理模式，与更优秀的行业竞争对手和标杆看齐、对比，找出差距，不断优化管理体系，总结提炼更优秀的管理方法，使公司从粗放式管理迈向标准化管理，从“优秀”迈向“卓越”。
“点——线——面”循序渐进推进卓越绩效模式
城建集团采取了从“点——线——面”循序渐进的卓越绩效模式推广方式：即以滨州市垃圾焚烧发电项目为示范基地，积极导入卓越绩效管理模式，并充分吸取以往体系管理的成功经验，实施卓越绩效模式与质量、安全、环境管理体系整合完善持续改进活动以获取成功经验，通过树立成功典型经验，以引导和助推卓越绩效模式在全公司的推广，实现公司的持续发展。
为了实现成为山东建筑业一流企业的愿景目标，该公司根据实际情况选一流企业为标杆企业， 以产品质量、安全、主营业收入、净利润、创优率为主要指标，以标杆企业水平为目标，建立企业长短期战略目标指标体系。
以竞争力对标为核心，改进目标体系
推进卓越绩效模式与各管理体系的整合工作，是一项复杂而又长期的工程。它需要转变观念，把新的管理理念与原有企业管理文化相融合，将原有分散的管理工作，如体系管理、绩效管理、其他过程的管理等通过卓越绩效这个框架有机的联系在一起，形成一个系统，以系统的管理方法，提高整体工作绩效。
城建集团以体系整合为目的大力开展体系整合培训工作，全公司范围持续不断的实施基层员工培训，将体系培训和卓越绩效模式的培训工作作为管理工作的重点，列入年度培训计划。
企业高层领导积极推动分层分级建立了企业的三级绩效管理系统，形成了上下级互评和部门间监督考评的绩效考评机制，以保证绩效考评结果的公平、公正、合理，促使组织获得更高的绩效。该公司通过月度考核、季度管理评审和年度卓越绩效自评的阶梯式内部评价，形成了一套企业独特的改进模式。
近三年，城建集团以“用户信得过，历史验得住”为质量方针，坚持铸造精品工程，创建国家工程质量最高奖——“鲁班奖”、国家优质工程奖、山东省建筑质量“泰山杯”奖、山东省建设工程“优质结构杯”奖、滨州市建筑工程质量“建滨杯”奖等多项工程质量奖项。
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