颜值战争之欧莱雅：108年并购数百个品牌，只换了4届职业经理人
[摘要]副标题#e# 相对于宝洁、联合利华，欧莱雅的中国之旅来得有点晚。直至1996年底，欧莱雅在中国的所有家底仅是北京的一个兰蔻柜台。就连欧莱雅这个中文名字，也是该年度被派到中国
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舒莱尔明确表示过：“我从来没有说过要取消遗产的继承。儿子们总是要继承遗产的，可他们不能继承管理。将军的儿子不见得一定是将军，不要因为你是老板的儿子所以你就一定是老板。"事实上，直到1957年舒莱尔辞世时，其XX的女儿、35岁的利利亚娜•贝当古，也只是继承了欧莱雅的财产权，管理权则由其父指定的欧莱雅新总裁弗朗索瓦•达勒掌管。
难能可贵的是，在继承家庭财产半个多世纪的时间里，作为欧莱雅的大股东，利利亚娜也一直遵循父亲“将财产权与管理权分开"的法则，妥善地行使自己“所有权的力量"，关注而不具体介入企业的管理与实际运作。
管理权上的“舍"，换来了利利亚娜所有权上永久的“得"。欧莱雅一直有一个大股东，即利利亚娜家族，而且一切事务的进展都是以此为前提。即使在1960年代末和1970年代，法国出现左倾倾向，政府打算“打破大资本家的统治"、对大多数企业进行国有化，欧莱雅被迫与雀巢进行股权合作的时候，由于职业经理人达勒与利利亚娜的通力合作，利利亚娜家族最后也仍然保持了大股东的地位。截至2009年12月31日，欧莱雅的股权结构为：利利亚娜及其家族31.0%，雀巢29.8%，国际机构投资者21.3%，法国机构投资者9.4%，个人股东5.4%，库存股份2.4%，欧莱雅员工0.7%。
这种家族财产继承者和战略投资者共同持有股权、内部成长的职业经理人直接管理经营的平衡而稳固的三角结构，进一步使得欧莱雅更加稳健地发展，也为全球范围的家族企业在保持家族所有—家族控制和转向机构投资者主导—职业经理人控制两种模式之间，提供了一种中间道路或说第三条道路，即家族和真正的战略投资者共同稳定持有—内部成长的职业经理人管理。
管理上的成功，让欧莱雅成了法国人投资的安全岛。其实，法国的国际知名品牌并不少，像法国煤气液化公司(L'air Liquide)在工业用煤气，圣戈班(Saint-Gobain)在玻璃制造，拉法基(Lafarge)在建筑业，路易威登(LVMH)在奢侈品行业等。但相比较而言，在许多投资人看来，欧莱雅的股票从没出过大错，最值得放心。
跨越并购陷阱 玩转国际化
更令人惊叹的是，这样一个安全岛，竟然是一个建立在周而复始并购基础上的“轮子上的帝国"。欧莱雅旗下逾500多个品牌，除染发等少数产品是其自有品牌之外，其他如兰蔻、卡尼尔、碧欧泉、赫莲娜、理肤泉、美宝莲、羽西、小护士、TheBodyShop、美即等稍微有点名气的品牌，几乎都是并购过来的。而且，在收购这些品牌之前，它们已经是世界或某区域的成熟品牌，并购成本非常高。
而对于跨越式并购的高风险性，权威研究曾经做过统计，如果按照国际上通行的跨国并购成功率的计算口径（一般包括从锁定并购目标到谈判、竞购、交割、整合到运营获利为止的全过程）来计算，目前全球跨国并购成功率大概是25%。也就是说，从锁定目标到交易成功，大概能够成一半；从交割到整合顺利，并且运营获利，这大概也是一半。所以一件并购案从一开始到最后能够成功，全球的比例大概是25%。
大多数企业的并购都折戟沉沙，为什么欧莱雅能“独善其身"呢？除了以上所说由表及深的竞争力原因外，也跟欧莱雅一直以来清晰的并购策略有关。以前对于被收购品牌，欧莱雅一般都会重新打造一套法国式的优雅包装，然后推向国际市场。但随着企业的国际化扩张、市场的多元化以及国家品牌综合实力此消彼长的嬗变，欧莱雅也增加了研发力度，在积极地推出对时尚敏感的新产品同时，又能尊重原有品牌传播的基础。
美宝莲以前只不过是美国中部田纳西州一个生产唇膏和指甲油的本土化妆品公司。欧莱雅1996年将其收购过来后，对其作了重新包装。首先将美宝莲总部从孟菲斯迁到纽约，然后在海外市场仿照欧莱雅主打产品、以凯瑟琳•德纳芙为形象代言的“欧莱雅•巴黎"做法，在美宝莲商标的后面增加了“纽约"两个字。由于在世界许多地方的消费者看来，纽约是西方花花世界的象征，其产品应该代表最新的时尚。这一战略被证明是无比成功的。到了2001年，美宝莲创造的10亿美元销售额中，有56%来自包括90个国家的海外市场。
和Carson以前同样是美国两个品牌，面向非洲裔美国人的洗发用品。前者根本没有打入国际市场，而后者虽然已经在南非立足，但正陷入债务危机。由于看中非洲市场以及随着人口流动扩散到世界各地的非洲裔移民的消费潜力，欧莱雅于1998年和2000年先后收购了这两个品牌，然后合并。同时，欧莱雅在芝加哥设立了研究实验室，专门研究黑人发质，并且直接到南非安营扎寨，培训当地的美发师。通过这样的改造后，仅仅三年之内，在非洲年销售额9000万美元的美发用品市场中，和Carson就已经占据了41%的份额，比收购之前增长了11%。欧莱雅继续乘胜追击，向北推进，不仅觊觎原法国殖民地的塞内加尔和科特迪瓦，而且目光放到了欧洲一些黑人后裔聚居的社区，像巴黎和伦敦等地。
当然，在扩张的同时，欧莱雅也很重视对所收购的品牌既有精髓和传统的保留与发扬。Kiehl's（科颜氏）原先是纽约一个很小的化妆品牌。它通过身穿白大褂的研究助理人员亲自上门推销护肤产品，在当地树立起了独特的品牌知名度。此外，由创始人Morse家族留传下来的做法也给店铺带来了醒目的风格。在Kiehl's的零售店里，装饰有登山用品和老式飞机模型，在店内一角甚至停放着一辆摩托车。这些都与欧莱雅的风格大相径庭，而欧文中本人也曾对Kiehl's的一些做法不以为然，但他最终还是决定保留这些特色与传统，在开立新的零售店时严格遵守Kiehl's手册的规定。Kiehl's从不做广告，也不搞促销活动和试图改变其产品，然而Kiehl's的分号早已经打入了旧金山、巴黎和伦敦。事实证明，美国这个活力之地，诞生许多个性鲜明的美容护肤品品牌，让欧莱雅这个最擅长收购的美容业巨擘如鱼得水、选择面多多。而欧莱雅也不负众望，通过选择最有潜力的“孩子"并使其迅速成长，让这些优秀的美国品牌成长为全球性品牌。也正是对美国市场的成功开拓，让欧莱雅真正成为了国际化企业。资料显示，上个世纪90年代中期，欧莱雅年销售额75%都是在欧洲实现的，其中大部分又来自法国；而到了2003年，欧莱雅销售额49%来自欧洲，32%来自北美市场。