规范员工班组管理提升隧道施工水平 ——兰州南绕城高速公路第七合同段项目部员工班组建设纪实
本报通讯员 田过勤刘添隆
“右线初衬班进度完成113%，混凝土超量由上月44%下降到26%，二衬班进度完成109%，仰拱混凝土超量下降到16%；本月第三方共检测两次，合格率分别为99%、97.8%，测线位置未发现空洞及不密实带；钢支撑平均间距符合设计要求，实测数量与设计数量一致；仰拱钻芯检测合格率100%；本月未发生任何安全事件……”这是在兰州南绕城七标项目部生产调度会上，工程合约部通报的8月份西果园隧道的施工情况，隧道各项工作在施工过程中不断改进提高，这也是员工班组施工在西果园隧道建设中展现的初步成效。
工程安全质量不断提升、进度可控、材料消耗逐步下降……这一系列进步来源于员工班组与劳务班组共存的组织管理模式。
2013年1月21日，甘肃路桥建设集团下发《甘肃路桥建设集团桥梁隧道工程实行班组化管理模式的指导意见》和《甘肃路桥建设集团桥梁隧道工程实行班组化管理模式操作指南》，要求各单位高度重视，认真组织贯彻落实《指导意见》和《操作指南》，在桥梁隧道工程中全面采用班组化管理模式组织施工，并将班组划分为员工班组、劳务班组和劳务承包班组三类。员工班组要求拥有一定数量的现场操作工人，公司现有人员结构若不能满足，可通过外聘手段解决。
西果园隧道自开工时，项目部主要管理人员立足项目管理实际，思考在目前的条件下，员工在企业的主体地位通过什么体现？项目部在促进企业发展方面的价值又通过什么体现？必须有一个载体。
基于这样的责任感，同时也为积极响应集团号召，南绕城七标项目部在全面分析项目工程的特点和难点之后决定组建员工班组。2015年3月，南绕城七标西果园右线初衬班组组建完成并正式进场施工，这是甘肃路桥建设集团真正意义上的第一个员工班组。
由于是初次尝试推行员工班组，各种议论和怀疑非常多。有的人认为实行员工班组是施工生产组织模式的倒退，其实行内部承包，监管一家，难免会造成质量、工期、安全难以保证的问题。更重要的是，既然是承包，则面临利益分配的问题，有些人一怕干多了拿不到，二怕干少了不好拿，责权利怎么划分又成为基础性的问题。面对这些疑问，项目部在认真分析内外部形势的基础上，围绕“管理模式加快转型、施工技术务实创新”的工作目标，坚定推行员工班组的工作思路。
在充分调研分析后，项目部前期对西果园隧道进行了“三定”，即定施工人员数量、定月计划进度、定材料消耗，然后在公司范围内积极倡导，鼓励员工积极参与。
首先在员工班组组建中引入创新理念，精心培育创新型班组，并及时总结提炼好的做法和经验，逐步在全公司推广，使“创建创新型班组、争当知识型员工”深入人心。其次，对员工班组组织管理采用新模式，员工班组管理实行以现场为中心、以员工为主体、以绩效为目标。
在具体实践中，南绕城七标采用“五大五小”的员工班组管理方式。“五大”就是创新、改进、安全、效率、质量“五大内容”，“五小”即小课堂、小课题、小环境、小指标、小团队“五小活动”。围绕“五大内容”在班组开展“五小活动”，就是“五大五小”班组管理组织模式。项目经理崔鹏如是评价员工班组：“员工班组在组织模式和管理体制上都发生了深刻变化，实践证明，其施工效率和工程质量较以往有了显著提高，但在施工组织安排、创新意识和团队作用发挥等方面还处在一个磨合期，与公司迅速发展的要求仍有差距。”员工班组的建立，可谓挑战与机遇共存。
经过半年的运行后，项目部适时出台了《员工班组管理办法》，进一步明确和规范了日常管理，为员工班组管理的常态化和长效化提供了有力保障。如今，员工班组被确定为“党员示范岗”，已完工程得到业主及社会各界的一致认可，员工班组已在西果园隧道中深深扎根，不断绽放出有效提升施工水平的巨大能量。
以员工为主体——让员工班组的力量全面迸发
员工班组不是一个人或几个人的班组，是全项目部、全公司甚至全集团的班组，员工班组是一个载体、一个团队。通过尝试、改进到现在的初步成熟，员工班组中率先实现了初衬混凝土泵送施工，从根本上解决了初衬混凝土长期不密实的质量通病，减少了掌子面施工人员数量，降低了施工人员的劳动强度。改变虽小，但鼓舞盛大，自那以后，凡是遇到什么困难，大家都纷纷“出点子、想对策”，逐渐形成了从交流探索中寻找解决问题的良好氛围。项目部细致分析员工班组在隧道建设过程中反馈的诸多问题，集思广益，通过讨论及试验，在诸多方面取得了显著的成效。
自行研制下台阶施工整体模板，在提升外观质量的同时加快了安装、拆模速度；加工制作仰拱三角模板，实现了设计文件的环状结构，隧道结构整体受力更为合理，杜绝了防水板、止水带纵向接缝，减少了二衬钢筋焊接接头；引进并推广二氧化碳气体保护焊，解决了传统焊接工艺中易出现的烧筋、夹渣、假焊、焊缝不饱满等质量通病，提高了生产效率，降低了焊接成本；在上下台阶接缝处提前铺垫砂袋及塑料布，极大降低了上下台阶接缝施工时混凝土表面清理的难度，有效提高了上下台阶混凝土的结合质量；为有效降低施工中的材料消耗，认真寻找对策，经过共同努力，使每延米隧道初衬混凝土超量由44%下降到26%、仰拱混凝土超量由26%下降到12%，焊接材料、木工材料等耗材实现用量可控。
过去，施工现场电焊条成包丢弃，氧气、乙炔半瓶废弃，剩余混凝土随意倾倒，设备过度闲置、工人懒散等时有发生。干与不干一个样，干多干少一个样，使个别员工工作热情不高，干劲不足。如今，通过员工班组的及时反馈，项目部改进管理办法、加强管控力度，促使各班组养成良好的自我意识，在一定程度上影响施工能力的现象一去不复返。经过目前趋势分析，随着施工进行，混凝土超量还会下降，按照隧道全长4000米计算，节约成本可达千万元。
“从少走一步路、少弯一次腰、少一个缺陷点做起，这些技术小改进、工序小改善虽然谈不上轰轰烈烈，但它们切合生产实际，降低了劳动强度，提高了工作质量。”说起员工班组，南绕城七标质检部长刘建刚如数家珍。这位从一名普通工人成长起来的工程师，最深切的感受是员工班组中每一个成员的点滴进步和创新火花大大激发了大家的责任感和创造力。
“管理的第一要素是人。”这是管理大师彼得·杜拉克的经典名言。而充分激活“人”这一要素，正是员工班组的魅力所在。只有让员工有公平感，管理员工就会得心应手，员工的创造力就会得到不断提升。任何制度和流程，只要是制约员工创造力提高的，都必须改革，那些一成不变的制度和流程，正在成为员工的习惯，而诸多习惯的积累就会成为习惯势力，这个习惯势力是创新力的死敌，每个势力都会扼杀员工的创新力。“五大五小”管理各有侧重，如“小课堂”重在提高员工思想政治素质、科学文化知识、技能业务水平；“小课题”重在增强员工的改善欲望和创新激情，提高岗位工作效率、工作质量；“小环境”重在强化员工的自我防范和保护能力；“小指标”重在调动和激发班组员工的工作积极性、主动性和创造性；“小团队”重在推进班组建设制度化、标准化、规范化。尊重员工主体地位、发挥员工主体作用始终是核心所在。
“在南绕城七标，任何员工立足岗位主动学习、创新改进的愿望，都能得到鼓励和支持。”项目总工田过勤说，组建员工班组，受益的不只是员工，更是企业。通过参与员工班组施工，2014年入职的4名新员工掌握了隧道施工的基本技术和人员机械设备配置，完全具备独立进行隧道施工管理的能力；具有隧道施工经验的工程技术人员，由原来单一的管理者逐步向施工组织者转变，更多地思考人员组织、管理和成本控制，为今后走上不同的工作岗位奠定基础。公司培育了自己的队伍，真正意义上掌握了施工生产的主动权。
一支稳定且富有责任感、充满创造力的员工班组，不仅为甘肃路桥建设集团优化管理方式提供了人才保障，确保了项目各项管控指标和生产目标得到落实，而且促进企业发展步入“责任共担、绩效共创、成果共享”的共赢轨道。
构建长效机制——夯实企业发展“基石”
优秀的企业，不仅在于拥有优秀的员工，更重要的是拥有能够激发人的潜能、不断培养出优秀员工的机制。
通过规范员工班组管理，南绕城七标项目部实现了以下几个方面的主要目标：一是真正掌握施工现场管理的主导权、指挥权和控制权。通过加强员工班组建设，使项目建设工期、安全、质量和效益的主导权、施工生产的指挥权、对施工管理的控制权完全掌握在项目部手中，彻底扭转了“受制于人”的被动局面。二是创建并培育一批施工生产骨干队伍。通过员工班组建设，培育和建立了一批自己的队伍，在工程质量、安全、进度等方面起到很好的示范带头作用。三是实现员工班组的依法合规。通过加强员工班组建设，全面落实各项法规和要求，进一步规范用工行为，实现员工班组依法合规经营。四是推动企业项目精细化管理的落实。通过实行员工班组，使公司精细化管理的各项制度要求在员工班组中得到全面落实，增强了管控能力，提升了资源配置能力，项目精细化管理取得明显效果。五是实现安全质量管理全面受控。通过加强员工班组建设，使公司各项安全质量管理制度、标准和要求在项目上得到有效落实，安全质量事故得到全面遏制和降低，实现施工安全基本受控。六是施工人员的思想政治素质、业务素质得到全面加强。通过加强员工班组党建思想政治工作，提高了劳务人员的职业道德、综合业务素质和施工作业能力，营造了同心同向的发展合力。
“下雨路较滑，慢行勿急刹。”这是场站处（班组管理模式）针对下雨天气制定的安全喊话口号，而这只是班组营造安全“小环境”的众多举措之一。
“员工班组的企业荣誉感强、责任心重，我们要通过员工班组的反馈意见，掌握质量控制的重点环节，从细节入手准确找到提高工程质量的出发点及创新点，从而促进我们的技术改进。”这是质检负责人周康祥针对员工班组提出的意见，也是班组营造质量“小环境”的举措之一。
“通过员工班组，我们能更加直接地掌握人工成本，将一切成本牢牢掌握在手中。”这是工程合约部张季榕的感想，也是班组营造成本“小环境”的想法与思路。
安全、质量、成本……这一系列“小环境”的营造让整个项目的各个环节都处于可控状态，也为员工的新型发展创造了平台，激励了员工的合作意识和创新思维。同时，推行员工班组，简化了工程施工过程中的管理环节，项目部的各项管理指令直接下达到施工作业人员，减少了以往由“包工头”向工人传达的环节，提高了指令的准确性和执行力。推行员工班组，员工以双重身份参与施工，首先作为现场技术管理人员，安全质量意识较以往劳务班组负责人强，施工过程中能更加积极主动地进行安全管理和质量控制，工程质量有明显提升，安全措施会进一步得到落实。其次，作为班组的带头人，在努力完成项目部下达工程任务的同时考虑班组成本，能更好地处理好进度与成本的关系。
一系列实践印证了员工班组的优越性。随着员工班组施工的深入开展，员工班组的内涵将日趋丰富，效能也将不断提升。因此，加快员工班组建设步伐，“把甘肃路桥集团2000多名员工的头脑搅活”，让员工班组掌握工程建设的核心、挑起企业责任的重担、创造生存发展的效益，是夯实企业发展的重要基石！
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