经历了“否定之否定”的提升后，陈学高对企业经营管理的认识上升到一个更高的层次：企业的终极发展目标一定与每名员工的发展目标相一致—— 【劳模故事】零售人生
10月17日，农历九月初九，是传统的重阳节。安徽安德利百货公司所有零售门店在这一天全部关门谢客。董事长陈学高说：“让全体员工放假回家，孝敬父母。”
安德利百货公司一天的营业额大约为600万元。重阳节当天不营业的做法是从2013年开始的，今年是第6个年头。
陈学高是一个特别有故事的人，他本人也很喜欢讲故事。
他给员工讲《“鹰”之重生》的故事。老鹰之所以能成为世界上最长寿的鸟，是因为它在40岁时必须做出一个困难但十分必要的决定：要么等死，要么历经150天漫长的磨炼，用喙击打岩石直至喙完全脱落，再用新喙拔出指甲，再用新长出的指甲拔掉羽毛，然后重生。
再过1年，陈学高就60岁了。在零售百货行业已经打拼了30多年的陈学高提出了一个让企业“新长征”的想法，他觉得，企业要向更高层次转型，成为一个百年老店，现在正是到了“痛苦进化”的时候。
“足不出县”：坚守背后的模式创新
合肥政务区天鹅湖南岸矗立着好几座高达200多米的地标性建筑。6月23日，已经在县级市场耕耘了35年的商贸流通企业安德利百货公司，将其总部从县城搬到其中的一座高楼里。
对此，陈学高打趣说，这是“陈奂生上城”。上世纪80年代，作家高晓声曾经塑造了一个物质生活刚刚有所起色却在初次入城时遭遇种种精神不适的农民形象陈奂生。
同是姓陈，但陈学高显然不是陈奂生。
安德利百货公司前身是县域的一家小型国有零售企业，1984年在安徽庐江县建店，后改制为民营企业，公司上市后更为现名。
在全国百货行业中，这个一直扎根在庐江县及周边县城之间“足不出县”的商贸流通企业，却因其坚持已久的自营模式引起全国业界的广泛关注。
时下，我国大型商业实体店大多采取联营模式运营。所谓联营模式，就是供应商直接进商场，商场自己不进货，利润主要来自“抽点”。而在安德利的商场里，80%的商品都是直接从厂家进货，只有20%是供应商代理品牌。
在如此高的自营比例下，安德利百货平均零售价格低于市场价10%～15%，而毛利润却超过24%。陈学高一直坚持自营模式的理由是，他认为自营模式既能保证商品质量，又能减少中间环节，拥有定价权，同时有量的优势，因而会降低采购成本。
“现在网店对实体店的冲击很大，但是网店对安德利的影响却很小，因为我们和网店一样，都是直接采购。”在公司创办30周年时，陈学高在一篇感怀文章中再一次表达了对自营模式的坚守。
在电商的冲击下，一些零售业“大鳄”纷纷关张歇业，而坚守自营模式的安德利此时却有着一番逆市上扬的趋势。陈学高本人也在今年“五一”前夕荣获安徽省五一劳动奖章。
以文“化”人：让员工明白“为谁而干”
陈学高一直认为，他坚持和发展的自营模式，有别于教科书上的一般定义，也有异于传统认识上的一般表述。“它不绝对化，不囿于传统，对外不排斥、对内不封闭，是一种开放型的自营模式。”陈学高介绍说。
“整个行业都知道走自营这条路很好，但改变很难。”陈学高认为，这主要因为自营模式管理中有一些关键的细节需要处理好。他以采购员为例来解释自营模式在具体操作层面的一些“难点”，即如何拥有一支专业的“买手”队伍，同时如何进行采购过程中的成本控制。
对于经营管理上的这个“难点”，陈学高曾经历过“一个相当痛苦的过程”。
上世纪90年代，为了避免出现采购回来的商品成为“包袱”，陈学高主导了一次“阳光工程”建设：一旦发现采购员有商业贿赂行为，立即开除。不过，“铁腕”手段并未十分奏效，陈学高开始感觉到，严格的“人治”并不能解决根本问题，要杜绝商业贿赂还须采取一套完整的制度来约束。
紧接着，陈学高采取了一个倒逼的办法，要求采购来的商品在同等条件下的销售价格必须最低，而且要有一定的利润率。通过分配、绩效考核等刚性约束，让采购员不能犯错误。陈学高认为，这是公司从“人治”走向“法治”。
这个办法实施了一段时间之后，陈学高发现仍然存在一些问题。“有些采购负责人在掌握了渠道，能力提升之后，就想跳槽。”
“企业要留住人才，最终还是要靠企业文化。”经历了一番“否定之否定”的提升之后，陈学高对企业经营管理的认识上升到一个更高的哲学层次：企业的终极发展目标一定与每一名员工的发展目标相一致。
陈学高开始思考企业里不同层次职工的需求。“也就是要解决每一名员工为谁而干的问题。”陈学高认为，只知道为老板干活的企业走不远。“让员工不敢犯错误，这是相对低层次的；让员工不想犯错误，这才是最高境界。”
陈学高认为，要在企业营造一个“公平竞争、业绩导向”的氛围。“民营企业不是家族企业，员工并不怕累和苦，他们需要的是公平待遇和幸福成长。”
构建价值：期待为行业贡献经营模式
今年3月7日，安德利举办了一场“反学徒制”拜师仪式，陈学高携企业高管向企业里20多位优秀的80后、90后职工拜师，并举行拜师礼，确立师徒关系。
在这场充满仪式感的活动中，陈学高道出了“反学徒制”的意义。“时代在不停地变化与进步，我们要了解新的需求。”陈学高说，过去大家对60后、70后的需求很清楚，他们想要的多是待遇和价值体现。“而现在用这些来衡量新一代的年轻人已经不适合了，他们更需要的是快乐工作和好的环境。”
“我希望从我开始，每个负责人都要拜80后、90后为师，下一步还要拜00后为师，我们的目的就是进一步了解他们的需求，只有了解他们的需求，我们的公司才会后继有人，才会蒸蒸日上。”陈学高现场表态。
拜师没有流于形式。陈学高立即着手在师徒之间建立一个微信群，并要求当了师傅的员工给“徒弟领导”不是汇报工作，而是提意见、提要求、提建议。“对于建议我必须及时给予回复，及时互动，并进行考核。”陈学高说。
仅仅1个月时间，陈学高就再次召开“反学徒制”座谈会，当场听取“员工师傅”的各种意见建议。
他将80后、90后比作“带刺的玫瑰”，在经过培养与锤炼之后，便可以成为企业一景，成为企业的未来。陈学高说，企业要想健康发展，管理者要真正沉下去，发现身边的人才，要与时俱进，不能拘泥于老经验，大胆尝试新方法、新思维，不输给时代。
在把企业总部从县城搬到省城之后，陈学高有了新的理想——希望把企业办成一个百年老店，更希望为中国零售业探索出一套更系统的经营模式。（制图：张菁）
打造命运共同体
张菁
“企业的终极发展目标一定与每名员工的发展目标相一致。”这是陈学高对企业经营管理多年后总结出的管理理念。
的确如此。员工是推动企业发展的根本力量，企业的内生动力、创造活力与核心竞争力归根到底都来自员工。依靠员工办企业，不仅是企业的社会责任，更是企业深化改革、创新发展的必然要求。只重视效益增长，不重视同员工分享发展成果的企业，注定不能走得长远。
“员工并不怕累和苦，他们需要的是公平待遇和幸福成长。”正是因为意识到员工对于企业发展的重要性，才促使陈学高不断地思考员工的需求，想方设法满足员工需求。“反学徒制”——拜优秀年轻职工为师，就是为了更好地了解年轻职工的需求。满足员工需求，才能促进员工成长，从而为公司培养和储备优秀人才，后继有人才能蒸蒸日上。
企业与员工是命运共同体。要充分发挥员工的主力军作用与内生动力，就需要切实保障员工的合法权益，推动企业民主管理，深化劳动和技能竞赛促进员工素质提升，落实民主协商制度等，以长效机制保障员工权益，打造与员工共同发展的企业文化。
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