鲁明公司持续深化油公司体制机制改革“顶层设计”,为破冰前行保驾护航
技术人员查看油井资料。
员工正对抽油机进行维护。
员工实时录取生产压力数据。近日,随着鲁明公司商河、临邑两家采油管理区实施一体化运作,标志着胜利油田鲁明公司聚焦质量效益,突出创新驱动,向构建“七化”模式的油公司建设迈出坚实的步伐。“做实采油管理区的油藏经营管理主体责任,能在很大程度上巩固提升整体保效创效水平。”鲁明公司经理牛栓文表示,新成立的商临采油管理区在体制建设上,通过整合行政机构、优化资源配置,让决策更科学、运行更高效；在机制建设上,通过简政放权、创新绩效考核等措施,有效提升高效勘探、效益开发和全员创效水平。本报记者邵芳
通讯员周玉凌洪波
王淑梅
优势互补资源共享
深化改革向纵深发展
春节前夕,一幅题为“乘改革风行进取路,谱写发展新篇章·提精气神寻潜力点,激发创效驱动力”字样的春联,张贴在商河采油管理区办公楼前,昭示着鲁明公司深化油公司改革实现扭亏为盈的信心与决心。
2月23日,面对点多、面广、散而小,管理成本较高的工作实际,鲁明公司在充分调研论证的基础上,决定将商河、临邑两家采油管理区整合为商临采油管理区,油藏管理、生产经营、绩效考核等各项工作全部实行一体化运作,通过区域化整合、降低人员成本、创新区域化油公司经营模式,为做实采油管理区打下基础。
据了解,位于临邑县城北部的鲁明临邑采油管理区成立于2008年,具体负责运维与鲁明公司与临盘采油厂合作的50多口油井,高峰时期年产量1万余吨。“受油藏特性影响,高油价时效益还算可观,但低油价以来成为了亏损企业。”在商临采油管理区党支部书记张洪涛看来,开发难度大、原油产量少、生产成本高等因素,一度让临邑采油管理区陷入发展困境。
在相距15公里之外的商河采油管理区,虽然和临邑管理区同属稠油、低渗透油藏,但商河却凭借拥有自主勘探开发区块,开展了很多有益的探索。放弃高成本、周期长的传统措施,通过化学吞吐等方式让自然递减率由8%降低到-1.8%,优化地面管网流程年节约运输成本129万元。低油价以来,这些有益的探索让商河管理区在持续稳定发展方面具有一定优势。
管理油藏类型相同、生产经营环境相似、管辖范围距离相近,为两家管理区合并打下坚实基础,更为重要的是商河、临邑两家管理区在长年累月的生产经营上始终保持着优势互补、资源共享的优良传统。
商临管理区经理冯春雷介绍,临邑管理区在推进效益发展中,既得到鲁明公司科研所的支持,也得到临盘采油厂的大力支持,由此他们形成了针对低渗透油藏精细管理、效益发展的成熟经验,两家管理区合并不仅可以集合技术力量提升技术决策水平,还能通过加强生产运行和综合治理的管控力度,让优势互补共同提升开发质量效益。
截至目前,商临采油管理区行政机构已完成合并,注采班组也按照统一规划保障各项工作顺利进行。冯春雷表示,当前工作重心,就是在全面抓实效益开发的基础上,优化人力资源配置让86名富余人员外闯市场继续创造价值。
加快简政放权步伐
全力激发创效活力
在鲁明公司经理牛栓文看来,区域机构改革、资源资产优化共享、做实降本增效措施只是构建“七化”油公司改革的第一步,通过简政放权等措施进一步压实采油管理区的油藏经营主体责任,才是助推企业全面扭亏为盈的必经之路。
3月初,鲁明公司召开预算工作会议,和以往相比采油管理区负责人不仅要参会,还成为了预算工作的“主角”。“以前措施等费用都是由机关业务部门负责,管理区只需要配合好就行,而如今这些费用怎么使用更高效则由管理区来负责。”冯春雷认为,这次会议不仅厘清了机关科室与管理区的职责,并将生产经营、成本管控等权限下放至基层,这其中就包括招投标、措施井治理、招标议价等经营关键环节。而鲁明公司层面将重点围绕滚动勘探、新老区产能建设、注水长效投入、基础性研究等方面,制定长期增效措施。
一系列举措的实施,在很大程度上有效激发基层管理区的创效活力。商临采油管理区副经理彭尚谦说,过去措施费用、方案制定、实施效果都是由鲁明公司科研所负责,管理区只是负责效果跟踪上报。而现在,管理区作为油井的责任主体,不仅对措施方案制定有发言权还对措施实施有决定权。该管理区的夏8-18井受投入成本大、措施周期长等因素影响进入无效区面临关停。作为该井的责任主体,管理区技术人员经过多方调研、反复论证,最终使科研部门认可并同意实施化学吞吐措施,一举让夏8-18井进入效益区。目前,该管理区有11口井应用此措施后,累计增油超过2000吨。
“现在我们的自主权大了,但相应的责任也更大了。”冯春雷说,“如何盘活资源,优化配置,集成低成本技术,多层面、多角度、全方位的创效,让投入的每一分钱都有效益、让每一名员工都能创造价值,成为了我们当前以及今后一个时期的工作重点。”
压实创效主体责任
构建区域化管理机制
今年以来,面对持续低油价严峻形势,鲁明公司大力实施五大发展战略,深入开展“转观念、转方式、转作风,创效益、创一流、创和谐”主题活动,持续推动高效勘探、效益开发,并明确利用三年时间将公司盈亏平衡点控制在50美元/桶以内的目标。
“当前的重点工作,就是在持续深化油公司改革的基础上,做实油藏经营管理等各项工作,全力提升公司核心竞争力。”牛栓文说,在构建管理区区域管理方面,鲁明公司力争用三年时间,将所属的10个采油管理区划分为几大区域管理区,为做实管理区经营主体责任提供坚实保障；在公司机构改革方面,公司计划将现有的科室、直属中心、科研所,整合为几大管理中心,让决策更科学、更高效。
体制建设离不开科学的机制作保障。据了解,鲁明公司将陆续建立健全一体化技术机制、经营效益评优机制、生产运行和综合管控机制、政治保障机制、激励机制,厘清公司与管理区的职责,并以市场化为手段、以价值创造为抓手,持续优化人工成本结构,有效激发广大干部员工干事创业的活力。
深化油公司改革归根结底在于持续提高经济运行质量和经济效益,而具备“沃土”就具备了深耕的资本。牛栓文说,今年以来,鲁明公司坚持“油藏经营管理”理念,不断完善管理区经济可采储量的评价工作,为做实管理区全口径成本管理奠定坚实的基础。
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