一种独有的管理模式在成都市第五人民医院悄然施行“三下基层”带来了怎样的发展变化？
春节为值班医务人员送慰问品
医院的温暖让员工充满力量
运营座谈会
□邓晓洪 宋建琴/文 周宏伟/图
作为成都西部区域医疗中心，成都市第五人民医院正在悄然发生着一场不为人知的变革。
这场变革的主体是各个临床科室，促进变革的关键词，叫“运营”。
科室运营，理所当然地要和“利益”扯上关系。是的，市五医院在这场变革中力促利益的产生，这些利益紧紧围绕着患者，它包含：通过新技术使用及内部管理提升医疗质量，降低患者的住院天数、降低药占比、降低患者就医成本，让患者有更好的就医体验……
然而，在这场变革中，并非单纯讲“运营”，而是“三箭齐发”：除了“运营下基层”、还有“书记下基层”和“工会下基层”。三个“下基层”，改变了以前的一些工作模式，用更接地气的方式，创造了一种独有的医院管理新模式。
“三箭齐发”究竟是如何相辅相成进行的呢？
运营下基层
创新方法更接地气
在“三下基层”中，我们需要从“运营下基层”说起。
市五医院的“运营下基层”（也称为“院长下基层”），开始于今年1月底，院长带领医院相关职能科室负责人，到临床科室以座谈方式督导运营管理、能力提升及患者服务等，并把国家相关政策及时传达到科室。
这项工作的开启，有一个现实背景。
市五医院位于温江，经过近10年的快速发展，已经是成都西部区域规模最大的三甲医院，日门诊量5000余人次。
但“量”的增多，并不是该院想要的最终结果。作为大型三甲医疗机构，按照国家对三甲医院的定位，应该主要解决疑难危重病人的诊治，“所以我们要在持续的能力提升中，让患者享受到更高质量、更好体验的医疗服务。”该院院长雷建国说。
雷建国说，医院近年来发展较快，“因此有部分医护人员容易骄傲、懈怠，他们认为：我们的病人已经够多了，就这样已经很好了！但我们是成都西部区域医疗中心，技术能力和服务水平都应该是区域最高的，如果有那样的想法，将限制医院的发展，区域群众也享受不到更高质量的医疗技术服务。”
就是在这种背景下，市五医院改革了以前对临床科室的管理模式。“以前医院也有运营会，但现在的运营会是颠覆性的。”院长雷建国说，以前的运营分析会，是把各个临床科室和行政管理部门召集到一起开会，“那么多科室，一次会不可能收集所有信息，不可能详细了解科室情况，更不可能单独针对某个科室来解决问题。”他说，经过分析研究后，他们从今年1月开始采取“运营下基层”（院长下基层）的策略。
这种策略具体如何实施呢？副院长汪俊说，“运营下基层”由院长带队，相关职能科室参与，一周去到1—2个临床科室座谈。座谈主要有三个方面的内容：把最新的方针政策带下去、把基层需要解决的问题带上来，还有就是督导检查科室的运营情况。
副院长汪俊用最简练的语言概括了“运营下基层”的操作，但这简练的语言背后，却隐藏着很多深刻的故事。
在“博弈”中
推动发展并让患者满意
副院长汪俊说：“运营下基层，简直就是一场医院管理层与科室间的博弈！”
在说到博弈之前，先看关于效率的故事。
3月20日，院长雷建国一行来到骨科座谈，该科主任邢叔星提出，很多并不复杂的骨折患者（如胫骨骨折、四肢骨折等）应该采用急诊手术的方式进行，提高床位利用率。但拓展骨科急诊手术，需要得到手术中心、消毒供应室等多科室的配合，“仅我们一个科室，是无法做到的。”
邢叔星提出这个问题后，院长雷建国当场要求医院相关科室协调解决这个问题。仅仅几天后，护理部组织手术室及消毒供应中心协调并拿出了解决方案：手术室保证骨科手术有2间手术间；手术多的时候把其他科室手术间腾出来给骨科使用；将除备用的骨科器械纳入消毒供应中心紧急处理目录……
从骨科的这个例子可以看出，运营座谈会处理问题是高效率的，“相当于从流程上将涉及的方方面面全部重新梳理了一遍。”其结果是：对简单骨折患者的手术更快了，住院周期缩短了，患者的费用下降了，患者满意度也提高了。
对科室来说，这种接地气的问题解决方式是非常愉快的，“科室满意，病人更满意”。
然而，运营座谈会给科室制造的压力却让他们并不舒坦，“你明显感觉到，院长对科室发展的要求，好像在用一根鞭子在抽，你不跑都不行。”市五医院心内科主任郎明健说：“这里面就有博弈。”
郎明健说，院长带队到科室开运营座谈会，其中有一项最重要的事情，就是梳理科室的病种结构、疾病顺位以及重点病种等，对疑难重症患者收治率、新技术新项目开展情况全盘考察，“我们是三甲医院，如果科室收治的绝大多数是普通病人而非疑难重症，那就要拿话来说的；没有不断开展新技术新项目，也是要拿话来说的。”
但是，当院长一行向科室高质量发展提出要求的时候，很多科室主任都会向医院提出相应要求，比如设备配备、人才配备等等。那么，医院对科室提的要求如何应对呢？“我们会给一个科学的评估，科室哪些困难是可以克服的、哪些要求是无理的。资源是有限的，不可能全盘满足，在这种情况下你得去想办法，不能等、靠、要。”院长雷建国说，在与科室的“博弈”中，双方都在尽力寻求平衡点，“我们的目标是一致的，让患者满意，让科室和医院发展。”
连锁反应
凸显出三甲医院应有的担当
“运营下基层”产生的反应是连锁性的。市五医院副院长汪俊说，最直接的体现就是，MDT（多学科协作）形成了常态，“大家都懂得了团结和效率、质量的关系。”在相互协作与成就下，住院周期缩短了、患者例均费用降低了、病人满意度提高了。
一个较为典型的例子来自于该院泌尿外科。该科改变了“坐等病人”的传统方法，与体检部门紧密配合，将病人来源从门诊扩大到体检部门，一发现体检患者泌尿系统有问题的，立即纳入专科检查。这种配合的结果就是，病人的疾病得到及时处理，小手术通过日间手术可以搞定，而病情重的被筛查出来，避免往不可逆的方向发展，“这种MDT模式，从体检这个源头开始到治疗结束，形成了一个链条，病人解决了隐忧，安全了。同时，这种模式让疑难重症患者得到了及时有效的健康保护，体现出了三甲医院应有的担当。”
汪俊说，去年该院的住院天数比2017年下降0.3天，如果折算成床位，那么相当于增加了400张病床。这只是去年的数据，从运营下基层启动后，效果更加显现出来，“今年的数据将在去年基础上又有所变化”。
在住院天数下降和例均费用降低的情况下，市五医院的医疗质量却在提高。以该院肿瘤科为例，因为技术人才的充实，先进技术、先进项目的不断投用，加上药物更新，肿瘤患者的5年生存率大大提升。该院肿瘤科负责人说，5年生存率提升的背后，还有MDT模式下的“早检查、早发现、早治疗”起着重要作用，“这就是一家三甲医院应该去做的”。
“三箭齐发”
医院的温暖给人力量
市五医院临床科室在与医院管理层“博弈”中承受着压力，这种压力在促使科室奋发和上进，因而才带来了患者能够感知得到的变化。然而，这些并非仅仅是“运营下基层”带来的。
在本文开头提到的“三箭齐发”中，还有两个关键点，那就是“书记下基层”和“工会下基层”。
市五医院院长雷建国说：“在三甲医院工作，就要有与这个级别匹配的担当，压力肯定大，但我们不可能仅仅是施压，还要让他们得到及时的关心和帮助。”
所以，该院就有了“书记下基层”和“工会下基层”这个配套的行动。
党委书记张新强说，党委需要解决的是科室职工的思想问题，发挥基层堡垒作用，把大家团结起来一起奋斗。而工会需要及时关心职工，让他们得到温暖。
与“运营下基层”一样，“书记下基层”和“工会下基层”都是采取座谈方式。张新强说，座谈形式很轻松，完全没有运营下基层那种巨大的压力，连PPT都不用做，大家就很随意交心和谈心，有疑问和困惑都可以说出来，党组织尽量去帮助化解。
张新强举了一个例子：在一次座谈中，麻醉科就提出来，手术室应该安装个按摩椅，医生手术很累，下来可以在按摩椅上放松一下。这是个小小的提议，没想到3月份提出来，按摩椅当月就安了，“以前，大家都觉得这些小事登不了大雅之堂，在会议上不好说，现在有了新的途径，问题就轻松解决了。”
其实，“书记下基层”并非关注的“小问题”。张新强说，该院35岁以下的年轻人有近1400人，他们思想活跃，“在做好思想引导的同时，得关注他们的实际问题，比如在专业上的成长、晋升，甚至收入，所以要为他们搭建平台，鼓励外出进修学习，为他们开创一条畅通的职业发展通道，只有这样职工才能愉快地工作。”
张新强说，在医院，支部建设和临床专科发展应该是融为一体的，不应该是“两张皮”。
前段时间，“996”工作模式引起广泛争议，因此有医生发帖说：“医生长期加班无休，岂止996！”但在市五医院情况却不同。
该院工会副主席范莉说，医院今年下达了“强制休假令”：不论工作有多忙，必须保障有休假时间，有15天年假的至少休5天，10天年假的至少休3天，5天年假的至少休2天，“医院要发展，必须要保护医护人员的健康，所以不提倡加班加点，如果放弃休假，是不能领取休假补贴的。”
医院的这一政策让医护人员感到温暖。心内科主任郎明健说，有一段时间心脏介入手术特别多，张新强书记还专门就这事询问为什么老是加班，并协调解决这个问题，“从这些点滴间能体会到医院的温暖，反而更给人以力量，努力去为医院的发展、为病人做更多事情！”
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