混改近4年，永锋淄博公司历经涅槃获得“新生” 创新性混改让“国民”同进共赢

□ 本报记者 左丰岐

本报通讯员 党 浅

进入2019年第四季度，位于齐国故都的山钢集团永锋淄博有限公司厂区里格外忙碌。据了解，前10个月，永锋淄博公司生产经营始终保持产销两旺、效益增长的良好态势，在错峰生产两个半月的情况下，上半年钢材生产、销售已超过去年全年生产、销售水平，预计全年实现销售收入逾百亿元，钢材产量达到280万吨。

而在2016年以前，这家名为山钢集团张店钢铁的企业，还是一个标准意义上的“僵尸企业”。经过近4年的混改实践，永锋淄博公司历经涅槃，获得“新生”。

2006年，这家有着近60年历史的钢铁企业迫于环保压力，启动远距城区搬迁，2010年在桓台县建成投运。由于负债搬迁，第二座高炉建设受阻，产能、工序不匹配，紧接着又遭遇钢铁行业的寒冬，内外交困下，企业连续多年大幅亏损，到2015年底已经严重资不抵债，被列入山东省第一批58户国企混改试点企业。

为最大限度降低损失、盘活资产、保障职工权益，山钢集团通过增资扩股的形式，成立永锋淄博公司，引入行业内标杆民营企业永锋集团有限公司，实施钢铁资产重组。双方经过协商，创新性地采用了50%对50%的股权结构，既不改变国有企业的性质，又最大限度地体现了民企话语权。

2016年7月，永锋淄博公司挂牌成立，两大股东各注资5亿元，压缩职能部门一半以上，推动企业轻装上阵，调整绩效考核，激发员工活力，同时在采购、生产、销售等方面对标名企，对内挖潜提效，吨钢盈利能力在全省钢铁企业中排在前列，彻底扭转严重亏损的局面，步入健康发展的轨道。

“永锋淄博公司重新焕发生机活力，得益于创新性的混改实践，将国有企业组织的规范性、严密性与民营企业机制的灵活性、责权利的对等性有机结合。”国企股东代表山钢集团委派的公司党委书记、总经理逄晓男表示，股东会与董事会、监事会、经理层健全完善的“三会一层”管理架构，使公司治理结构规范、决策民主科学、执行高效有序、制衡到位适度，成为激发企业活力的关键。

“在永锋淄博公司，不存在‘你是国企股东代表，你就只对山钢集团负责，我是民企股东代表，我就只对永锋集团负责’的现象。我们管理层对混改公司负责，就是对两大股东负责。同时，混改实现了优势互补，增强了企业的市场竞争力，降低了企业的运行成本，实现了1+1>2的目标。”公司党委副书记、副总经理王道池表示，他是民企股东代表永锋集团委派的经理层成员。

永锋淄博公司的混改模式，并不是一场简单的“国民联姻”，而是产业升级和共建共赢同时进行。“通过混改，市场化的法则在企业得到充分体现，使企业的盈利能力和水平得到提升，在实现国有资本保值增值的同时，非公资本的价值也得到了提升，也就是说，国有资本的带动作用得到充分发挥，非公资本的催化作用开始显现。”省国资委副巡视员李现实如此评价。截至2018年底，永锋淄博公司已向股东分红达9亿元。

目前，山钢集团和永锋集团创新实施的国企民企对等股权混改模式，已经在兖矿集团的混改中得到复制推广。

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