钢城集团主动应对危机化解风险坚定实现“百亿企业”目标不动摇 ——攀枝花钢城集团有限公司
2008年9月以来，由美国次贷危机引发的国际金融危机，对我国实体经济特别是钢铁行业带来巨大冲击。钢城集团产业与钢铁行业的关联度大、依存度高，不可避免地遭遇了近年来最严重的困难。为应对金融危机、化解经营风险，钢城集团迅速作出了一系列重大决策，坚决果断采取了一系列非常措施，扭转了生产经营大幅度下滑的被动局面，确保了生产经营稳定发展，渡过了危机以来最困难的时期。今年1—10月，累计实现经营总收入87.59亿元、工业总产值64.32亿元、工业增加值22.74亿元和利税总额4.38亿元，分别比去年同期增长14.8%、11.79%、11.03%和290.47%，超额完成了利润进度计划。全年经营总收入突破100亿元胜利在望。
金融危机对钢城集团造成了严重困难，企业生产经营和重大骨干项目建设面临前所未有的挑战和考验
2008年9月以后，钢城集团经营收入逐月锐减，今年１月份月经营总收入最低时仅为3.86亿元，比年均计划进度低4.47亿元。部分产品有货无市，产品销售受阻，售价大幅下滑。在最困难时，生产销售的113个主要产品中有54个处于亏损，50多家单位中先后有22家单位出现亏损。主要困难体现在以下方面：
1、高价原料存货及库存产品跌价损失较重。在“5·12”和“8·30”地震灾害后和奥运会期间，为确保生产经营正常运行和向攀钢保供，在价格高位运行时购进和存贮了大量原辅料，承担了巨额跌价损失。仅2008年10月份，钢城集团大宗原燃料库存11.86万吨、价值1.84亿元，与前期售价相比，跌价损失在4690万元以上；主要产品库存金额11507万元，按现价与上月售价相比，跌价损失在5600万元以上，其中螺纹钢跌价损失2743万元，渣钢渣铁跌价1482万元，冷轧废次材跌价损失546万元，焊管跌价损失309万元。
2、市场份额逐月萎缩，经营总收入锐减。受金融危机影响，市场持续走低，一方面由于钢材价格大幅下跌，攀钢限产，实施减亏、控亏、扭亏措施，对钢城集团产品量价齐降；另一方面，攀西企业，特别是攀枝花市三区两县企业受到国内市场持续走低的影响，纷纷挤占攀钢市场，使钢城集团在攀钢的市场受到严重冲击，尤其是球团、合金及冶金辅料等产品的供应量和价格大幅降低。2008年10—12月，钢城集团供应攀钢的球团矿、冶金辅料和合金等产品减少收入1.71亿元，其中因价格下调导致收入减少约1.31亿元，因供应量减少导致收入减少约4000万元；劳务收入减少约2000万元。进入2009年以来，经营形势继续下滑，1月份钢城集团实现经营总收入仅3.87亿元，较上月减少3.92亿元，比2008年同期下降3.98亿元，下降率高达51%，成为危机爆发以来生产经营状况最差的一月。由于受价格大幅度下降的影响，今年1—9月份，钢城集团主导产品累计完成经营收入33.74亿元，同比减少6.7亿元。
3、重大骨干项目建设对资金需求大，资金一度困难，现金告急。去年10月份后，现金流量逐月出现负增长，11月资金支出比收入少1.72亿元，严重影响到钢城集团正常生产经营和重点项目工程建设。进入2009年一季度，由于市场形势异常严峻，主要产品销售不畅，现金回笼形势不容乐观，生产经营和工程建设所需的资金压力逐月增大。
4、生产组织难度进一步加大。钢城集团自身资源匮乏，资源对生产的保障程度低，长期以来难以摆脱资源供应紧张、价格波动频繁、成本增加的困难局面，生产组织难度较大。部分新建项目受生产成本和市场低迷的影响，达产达效任务异常艰巨，市场开拓难度极大，短期内发挥投资效益的压力很大。
5、需要分流安置的富余人员较多。为降低成本费用，攀钢大量削减工业性劳务和非经营性业务，使钢城集团工业性岗位操作人员和后勤服务性劳务人员大量剩余。由于产业结构调整，撤并了部分二级单位，一定程度上产生了富余劳动力。
钢城集团领导班子居安思危，未雨绸缪，审时度势，坚定信心，果断决策，确保渡过了生产经营最困难的时期
在前所未有的重大挑战和严峻考验面前，钢城集团领导班子预见早，判断准，决策快，信心足，采取了一系列及时、有力、有效的非常措施，很快扭转了生产经营大幅度下滑的被动局面。
早在国内钢铁市场依然红火的2008年6月中旬，公司领导班子认真分析了美国次贷危机对实体经济的影响和国内钢铁市场价格走向，凭借多次经历风浪积累的经验，作出了“钢铁产品价格虚高，严重背离价值”的判断，清醒地看到了“钢铁热”背后存在的极大隐忧：如果不早做准备，一旦价格大跌，就会措手不及、损失惨重。6月25日，公司召开党政联席会，果断作出了“现金为王”的六项应对措施：加大螺纹钢、渣铁、渣钢、废次板材等销售力度，尽快回笼现金；压缩钢坯、有色金属等采购规模，降低原材料库存；加大主导产品促销力度，降低产品库存；加强资金管理，严格控制非生产性资金支出；适当控制投资，加快推进白马球团二期、海绵钛等重大骨干项目建设；推进产业结构调整，挖掘发展潜力。这比危机导致钢铁价格大幅下跌整整提前3个月。7月15日，公司召开职代会，认真分析宏观经济的不确定因素,作出了“外部风险大于内部风险”的判断，要求以现金为王，确保生产经营和重点工程建设所需的现金充足，防止可能出现的经营风险；增强忧患意识，保持清醒的头脑，沉着应对各种变化，确保实现全年经营总收入80亿元。7月24日，公司提出了“一切从严，减少资金支出；新建项目加快建设，杜绝久拖不决工程；拓宽融资渠道，确保现金需求；强化资金运作，控制金融风险；不再坚持对外合作项目必须51%绝对控股的底线，相对控股即可，减少资金投入”的五项决定。面对愈演愈烈的金融危机，10月20日，公司召开经营工作专题会，向全公司发出风险信号，下达“现金为王是今后一段时间应对危机的法宝”指令，重申“确保全年80亿元经营总收入目标不动摇”。随后，公司实施了“优化生产，控制采购，减少库存；组织球团外销，将合金等库存原材料变现；低价购进钢坯，为改造后投产的轧钢生产线备足原料”等措施，努力遏制生产经营急剧下滑的势头。11月7日，公司再次召开生产经营专题工作会，采取了“以销定产，开拓市场，确保增长”的六项紧急措施，强调了“2008年全年绩效考核目标不变，工效挂钩方案不变，经营管理者绩效奖励政策不变”。11月12日、14日，分别召开了工程系统、协力系统单位调研会，了解危机对经营的影响，压指标，挖掘增加收入和利润的潜力。攀枝花钢城集团公司于11月19日成立挂牌后,国际金融危机导致国内市场需求急剧萎缩，产品价格快速下滑，大量企业减产停产，整个钢铁行业出现巨额亏损，悲观情绪蔓延。不少员工对新公司前景感到茫然和担忧，情况危急。为增强广大员工对新公司的信心，钢城集团领导班子不畏艰难，自加压力,立即确定了确保新公司生产经营稳定发展、企业不亏损且略有盈利的奋斗目标，采取了确保实现利润目标的有力措施。2009年1月20日，钢城集团召开首届一次职代会，预见到今年上半年特别是一季度是生产经营最困难的时期，做好了过更紧日子的充分准备，防止了由于估计不足和准备不够而陷于被动。同时，钢城集团坚定战胜困难、渡过难关的信心和决心，认为今年也是蕴含重大机遇的一年，看到公司具备应对风险、战胜困难的雄厚基础和有利条件。钢城集团两级党组织发挥了政治核心作用，加强了思想政治工作，及早组织开展了“形势任务教育”和“应对危机我该怎么办”等活动，稳定了员工情绪，凝聚了人心，激发了干劲。7月中旬，钢城集团召开职工持股会首届二次会员代表大会，充分认识到了生产经营困难依然较大、实现全年经营总收入100亿元目标难度大，要求各单位围绕实现经营总收入100亿元这个战略目标，做好应对经济危机、保持企业又好又快发展这篇大文章。在实现“时间过半任务过半”、全年经营总收入100亿元和利润目标困难较大，一些单位的经营管理者和员工信心不足时，钢城集团于今年4月29日召开了经营工作专题会，坚定实现全年经营总收入100亿元战略目标的信心和决心不动摇，要求各单位必须千方百计采取一切措施力争完成二季度指标和实现“双过半”，重申不改变对各单位的绩效考核目标和工效挂钩原则，不分析、不调整对各单位的考核指标，促使各单位为实现“双过半”目标而背水一战。今年半年后，随着我国经济见底回升、企稳向好，钢城集团更加坚定了实现“百亿企业”战略目标不动摇。
全体经营管理者和广大员工知难而进，和衷共济，共克时艰，确保了钢城集团生产经营稳定发展和利润目标按进度计划完成，到今年3月底渡过了危机以来生产经营最困难的时期。
2008年，钢城集团主要经济指标创造了历史最好水平,全年实现经营总收入90.86亿元、工业总产值66.52亿元，分别比上年增长了47.69%、32.83%。尤其是到2008年底，新公司运行两个月,实现经营总收入14.45亿元、利润1182万元,让广大员工看到了曙光，消除了担忧，鼓舞了斗志，增添了干劲。从2009年1—10月的经营总收入看，１月3.86亿元、2月6.82亿元、3月8.12亿元，4月以后达到9亿元以上，8月、9月均突破10亿元，生产经营状况一月比一月好， 4月份后生产组织趋于正常，8月份追回所欠进度。总体上没有出现亏损，超额完成了利润进度计划。这更加坚定了钢城集团建设西南一流、国内知名、竞争力强的大企业大集团，综合实力从中国制造业企业500强迈进中国企业500强的信心和决心。
全体经营管理者和广大员工坚决、迅速贯彻执行钢城集团应对危机的重大决策和非常措施，扭转了被动局面，确保了生产经营稳定发展、重大骨干项目建设加快推进及达产达效
1、认识规律、把握市场、现金为王，见事早、措施实、行动快，将损失降到了较低程度，确保了生产经营稳定顺行
前瞻性地控制和降低经营风险，将损失降到较低程度。各分子公司坚决、迅速贯彻执行钢城集团“现金为王”的决策,果断采取大力促销回笼资金、限制物资采购降低库存和严格资金收支管理等措施，特别是在去年二季度钢铁市场需求旺、价格高时，全力以赴压库促销，主动把渣铁、渣钢、螺纹钢和废次板材等迅速出手，回笼了大量现金。在去年三季度市场行情逆转时，主要钢铁产品已经卖完，重点单位将原材料库存降到了较低水平。通过落实“现金为王”策略，去年底钢城集团手中握有10亿元现金，确保了生产经营和重大骨干项目建设的资金需求。
及时采购、储备生产原料，确保了生产均衡、稳定。去年8月中旬，钢材价格最高时，果断要求轧钢厂于9月1日停产进行技术改造，停止进原料，全力以赴降低产品库存。40天后，钢材价格大跌，减少损失5000万元以上。从去年11月起，在钢坯价格最低时，公司打破常规，突破资金定额，储备了十几万吨原料，获得巨大价差。今年年初，钢城集团努力为攀钢分忧，从攀钢采购、储备了轧钢生产所需钢坯约1.1万吨，采购冷板4000吨，之后钢价从4月中旬上涨。
紧贴市场，开拓市场，尽最大努力保持生产经营正常运行。加大攀钢市场开发力度，有力保障攀钢正常生产，继续保持钢城集团在攀钢市场的战略供应商地位。2009年，面对攀钢降成本、减产能带来的压力，积极协调、主动争取落实战略合作事宜和签订合同，努力做好攀钢市场保产保供及协力服务。去年三季度以来，钢城集团及时调整对外营销策略，加强重点产品营销,加大竞价销售监管力度，强化先货后款销售管理，有效控制经营风险；抓住国家加大铁路、高速公路建设力度的机遇，加强市场跟踪调研，积极开拓攀钢以外市场，努力拓展市场新空间。
2、危中求机，抓住危机中建设成本低的时机，在逆境中谋求发展，加快推进重大骨干项目建设及达产达效，增强了企业发展后劲
哪怕在寒冬里，也要为春天的到来做好准备。金融危机更是企业“弯道超车”的良机。钢城集团危中求机，围绕抓项目、抓进度、抓投资，健全项目协调机制，加大投资力度，努力降低投资风险，确保工程质量，推动在建项目加快竣工、竣工项目加快投产、投产项目加快达产达效，增强了企业可持续发展能力。
2008年6月，成功收购大地环业水泥项目，化解了前期投资风险，迅速投入资金加快建设, 使停停打打建设3年的项目实现了两个月出熟料、三个月出水泥的目标。今年1—10月，生产销售水泥42.19万吨，新增经营收入9931.72万元，满足了攀枝花加大基础设施建设和“8·30”地震灾后重建对水泥的需求。克服滑坡的严重影响，年产100万吨的米易瑞达公司水泥项目即将进入试生产阶段。宜宾瑞兴公司年产200万的水泥项目进展顺利。这三个水泥项目全部建成达产后将形成年水泥总产能400万吨。去年9—12月，投资5000多万元实施全连轧技改，将轧钢厂年产能由20万吨提升到60万吨，其技术装备达到西南一流，成为攀西、滇西北规模最大、装备最先进、产品质量最好和竞争力最强的建筑钢材生产企业。今年1—10月，共销售螺纹钢35.04万吨，实现经营收入11.16亿元，比去年同期增加3.6亿元。去年12月，在危机最严峻时刻，房地产市场十分低迷，钢城集团领导班子超前预见房地产业可能率先回升，结合消化内部钢材、水泥等建材，以极大的魄力启动阳城龙庭房地产项目。该项目已于10月18日开盘，销售情况好于预期。年产140万吨的白马球团二期主体工程现已实现月达产，球团年总产能达到380万吨/年，1—10月三条球团生产线共销售球团240.44万吨。钢城集团成为中国西部最大的球团生产企业，其技术装备水平、达产速度和产品质量均处于全国一流水平。国内首家全流程、技术达到国内先进水平的年产5000吨的海绵钛项目已进入尾声，还蒸系统试生产的第一炉海绵钛达到国家一级品质。地兴公司选矿项目按计划进度顺利推进。紧跟攀钢西昌基地建设步伐，积极开展相关前期准备工作。
3、持续深化改革，创新体制机制，圆满完成改制，加大产业结构调整力度，稳步推进定编定员工作，增强了企业活力圆满实现改制目标。钢城集团实现了从攀钢厂办大集体企业改制为股权多元化的公司制企业的重大突破，走在了中央企业厂办大集体企业改制的前列。按照现代企业制度的要求，建立了股东会、董事会、监事会和经理层各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构，为企业持续快速健康发展提供了制度性保证和体制性安排。完善了激励机制，激发了全体经营管理者和广大员工增加经营收入和利润的积极性、主动性。完善了重要管理制度，规范了经营行为，提高了集团化管控能力。
产业结构调整成效显著。去年下半年以来，公司将产业结构调整作为有效应对金融危机、平稳渡过难关的重大举措之一，果断撤并了亏损严重、短期扭亏无望和费用较高的三家单位，整合了部分业务，据不完全统计，共降低管理费、人工成本以及消灭亏损额7025万元，调整后实现经营收入增长1673万元。
定编定员工作稳步推进。去年12月开始实施二级单位定编定员工作，已完成38家分、子公司定编定员工作，共减少科级编制47个、中层管理人员减少103人、一般管理人员减少98人，优化了人员配置，降低了管理成本。
4、强化管理，苦练内功，降本增效，提升了企业素质和市场竞争力
在经营环境十分困难、企业利润大幅下滑的情况下，钢城集团通过强化预算控制、集中采购、压缩可控费用和挖潜增收节支等措施，精心细抠管理的每一个环节，一点一滴降低成本费用，一点一滴挤出利润。
加强成本费用精细化管理，降低了成本费用。2008年下达119个产品单位物耗成本、96个项目收入成本率和3个专项费用指标，全年目标成本费用比预算下降2412万元。今年以来，强化预算控制，将主要成本费用纳入绩效考核；严格控制支出，努力降低生产成本，大幅压缩非生产性费用；严格控制工资总额和用工总数，努力降低人工成本；强化原燃材料和产成品库存管理，保持库存低位运行，提高存货周转效率；通过技术攻关节能降耗，实现科技降成本；通过集中采购招标、比价议价降低采购成本。
强化资金管理，确保资金需求。去年7月以来，采取了加大促销回笼资金力度、计划配置资金从紧和内部借款从严等措施,确保了正常生产经营和重点建设项目的资金需求。密切关注客户结算、销售政策变化，积极协调，保证资金总体回笼顺畅，今年1—10月抵账收回款项金额14.31亿元。加强与各大银行的协调、合作，建立了良好的信贷关系，由比较单一的信贷关系向与多家银行开展资金业务转变，形成了通畅的融资渠道，确保了生产经营和重大骨干项目建设所需的现金充足。
5、建立、巩固与攀钢及有实力、讲诚信的民营企业的战略合作伙伴关系，抱团取暖，共渡难关
为共同应对危机、克服困难，钢城集团认真落实与攀钢的战略合作协议，降低产品和服务价格，全力以赴做好保产保供工作，提供优质协作服务，确保攀钢生产经营正常运行，牢固地形成“你中有我、我中有你、风险共担、利益共享”的合作格局。攀钢（集团）一如既往的大力支持，为钢城集团确保生产经营稳定发展和保持企业大局稳定提供了强有力的支撑。去年9月以来，钢城集团先后与攀成钢、四川德胜集团、云南铜业集团等企业签订了战略合作框架协议，建立了战略合作伙伴关系。积极引入民营资本，通过双方优势互补，合作开发建设年产100万吨铁精矿的选矿项目。2009年9月9日，与攀枝花柱宇钒钛有限公司签订股权合作协议，收购了其45%的股权，成为该公司第一大股东，已接管该公司，进入钒产业领域。
认真总结，冷静反思，为钢城集团今后应对危机、实现又好又快发展积累了宝贵经验
1、把握经济波动的周期性规律、正确预见宏观经济走势是未雨绸缪、防范经营风险的关键。钢城集团必须时刻关注经济形势和市场行情的变化，对市场变化快速反应、灵活应对。
2、坚定信心是战胜危机的力量源泉。在困难面前, 信心比黄金还贵重，人心一散，诸事皆休。企业领导班子必须以坚强有力和迅速果断的行动，坚定员工渡过难关的信心。
3、改革创新是企业经受住危机与风险考验、发展壮大的不竭动力。钢城集团必须毫不动摇地推进改革创新，保持决策快速、高效灵活、管控到位、激励有效、执行有力的机制优势。
4、发展是企业解决一切困难和问题的总钥匙。钢城集团必须毫不动摇地逆势而上谋发展，加快重大骨干项目建设及达产达效，为经济复苏、进入新一轮增长期奠定坚实的发展基础。
5、以效益为中心、市场为导向是组织企业生产经营必须遵循的基本准则。实现企业价值最大化、股东利益最大化是钢城集团生产经营的出发点和最终归宿。钢城集团必须坚持以效益为中心，加强市场研判，号准市场脉搏，提高市场应变能力，及时调整经营策略，降低经营风险，确保企业效益最大化。
6、苦练内功、降低成本是企业向管理要效益的永恒主题。钢城集团必须加强成本控制，通过集中采购招标降低采购成本，通过强化资金管理降低财务费用，通过精细管理压缩可控费用，通过节能降耗降低生产成本。
7、在困难的时候，把员工和出资者的利益放在第一位是保持企业大局稳定的根本。在危机来临时，钢城集团向全体员工承诺不减人、不降薪，极大地调动了员工工作的积极性、主动性，保持了企业和谐稳定。钢城集团必须毫不动摇地实现好、维护好、发展好广大员工和出资者的根本利益，努力建设和谐企业。
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