茶产业整合风起云涌——集团化对茶产业的战略价值

文/陈汉中到2013年以后，

中国经济高增长过去了，这几年经济增长方式发生了很大的变化。成长型投资减弱，价值型的产业整合性投资加速。茶叶也不例外，所以在2016年前后，茶业集团组建风起云涌，成为茶界的热点。以安吉白茶的安吉茶产业集团有限公司为典型，安茶集团沿着产业链上中下游整合资源，异军突起，市场表现可圈可点，成为其他茶区借鉴的案例。随后我们观察到梧州六堡茶的广西六堡茶股份有限公司，江西的江茶集团，湖北的湖北茶业集团等纷纷以各自方式组建成立茶业集团。一场轰轰烈烈的产业整合，混合所有制尝试正在茶业领域发生……

未来，越来越多的企业把整合当做竞争的手段和成长的路径，一个身处竞争的企业离不开整合，不管你舒不舒服，爽不爽，你要么整合别人、要么被别人整合，产业整合是必然趋势，对茶产业来说，继新三板之后，以茶业集团为载体的产业整合是股份制发展又一次浪潮。

产业整合是什么，为什么茶业集团现在能为一股潮流，怎么样组建一个有效的茶业集团？

产业整合是什么

按百度百科定义，产业整合是指为了谋求长远的竞争优势，按产业发展规律，以企业整合为对象，跨空间、地域、行业和所有制重新配置生产要素销售整个体系的调整和构建新的资本组织，从而形成以大企业和企业集团为核心的优势主导产业和相应结构的过程。通常产业整合是以资本为纽带，围绕龙头企业进行产业链纵向和横向的整合，实现优质资源掌控，形成具有强大竞争优势的的集团化组织。从横向提升产业结构效率，改变“厂商林立、秩序混乱、恶性竞争的局面。纵向提升运营效率，产业链重新分工，各自做好专业事情，实现上游、中游、下游合理分工与高效协同。

从宏观上看，产业整合是产业结构优化和资源重新配置的一个过程；从中观上看，产业整合是区域产业升级的过程，有更多资本和精力从事研发工作技术创新，开发新产品和新的模式，创造更多的顾客；从微观上看，整合是企业的一个战略选择，一条可供选择的成长路线；从政治经济学看，茶叶与茶农紧密相关，茶叶是精准脱贫的主导产业，从这个意义上说，茶叶的产业整合和集团化是有利于改变目前茶叶产业链的价值分配的畸形，重新价值分配，提高茶农的收入。

为什么进行产业整合

近年来，中国产业整合在加速进行，中国各行各业面临结构变迁的机会，近期宝钢与武钢的重组也很能说明如此，过去30年来经济快速发展，高竞争度的市场化的行业集中度快速提高，呈现3+N格局。如白酒，茅五洋剑走向全国；牛奶业，蒙牛、伊利、光明；啤酒，雪花、青岛、燕京；家电，海尔、格力、美的；食用油，福临门、金龙鱼、花生油；医药、医院、印刷等等都在进行中。

若不能通过竞争手段或竞争遥遥无期，产业整合是必然战略选择；从长期看，产业集中是历史必然，产业整合是大势所趋，唯大且强者生存，企业要有产业经营思维，产业整合性的投资是今后资本机构主流投资模式，帮助龙头企业整合，分享赋能价值；

茶产业整合时机？

产业史告诉我们，产业演进分为初创、规模、聚集、平衡和联盟四个阶段，产业的演进是必然的，不可避免的，不可逃避的。茶叶处在向集聚阶段跳跃，不能通过市场规模化，资本外力会加速聚集。

在市场作用和政府作用的问题上，要讲辩证法、两点论，“看不见的手”和“看得见的手”都要用好，努力形成市场作用和政府作用有机统一、相互补充、相互协调、相互促进的格局，推动经济社会持续健康发展。茶产业发展其实也是如此。中国茶叶几千年，茶产业发展如同茶叶慢消费特性，悠悠流淌。实践证明仅仅依靠市场之手将是一个漫长过程，需要市场和管理两个方面有机统一，让看得见的手有效调控，通过资本手段或行政手段加速产业整合，从过去“育龙头”不成，到“造龙头”。因此茶业集团化应运而生，这也是一种新的经济增长方式、产业升级、公私所有制混合的尝试。

我们回首中国茶经历最辉煌的黄金十年（2005年到2014年），连续十年复合增长率达到20%，总产值由300亿元发展到近4000亿元，产量有78万吨到209万吨，茶园面积发展到4400万亩；茶叶从农产品基本变成商品，由种植的产品经济向市场运营的品牌经济华丽转身。由农业产业向现代工业产业和文旅产业发展演进。这十年伴随着各种茶节、茶会、茶博会热闹而兴旺，这十年，大益普洱茶携手和君咨询，2005年开启茶行业第一个咨询案例。近10年茶业集团组建背后有和君咨询茶产业研究中心的身影。2010年和君咨询蒋同团队推动了中国首个茶产业重组案例“川红集团”，2011年参与推动了江西“宁红集团”的组建；2012年参与推动叙府茶业重组为川茶集团。20142015年参与推动“安吉茶产业集团”（品牌极白）的组建，也是国有资本和民营资本混合所有制的创新尝试。2016至今，正在担任云南省临沧市政府的智囊，进行临沧茶产业的整合。

随着中国经济高增长过去，茶企很难回到过去十年高增长了。一般来讲若没有颠覆性的创新，在一个结构失效的完全自由竞争市场，依靠竞争改善产业结构将是一个缓慢的过程，茶企的经济增长方式也该要发生改变了。面临这种情况，政府以往每年投入大量资金补贴，前期社会资本投入，并没有商业价值回报，必然奋勇自救。结构效率大于运营效率，产业整合将是一种必然的战略选择。所以在经济新常态低速增长L型相当长时间内，区域组建茶叶集团潮涌，百团组建，百团大战不可避免，打破旧格局建立新产业格局，产业链必然走向重新分工和协同，进入一种稳态平衡结构。

茶产业整合怎么做？

茶叶集团有成功的，也有效果一般的，也有效果不理想的。为增强质感，挑选三个典型案例供参考，分别为湘茶集团、川茶集团、安茶集团。

湖南省茶业集团股份有限公司，简称湘茶集团。

企业如人，湘茶企业给人印象低调、内敛，在战略上又敢为人先，远见卓识。规模实打实约30亿，茶界的隐形冠军，周重旺董事长被称为茶界战略家。

湘茶集团是横向整合典型，在别人认为不可思议、不被看好的情况下，一举控股白沙溪、湘益、君山银针、沅陵碣滩茶、保靖黄金茶等这些历史老厂和名茶。纵向整合上游优质的生态茶园，整合科研人才，为旗下子公司提供优质的原料和研发储备，保持创新的活力。湘茶集团是全产业链综合性集团公司代表。

湘茶集团组织模式是以资本为纽带紧密股权关系，典型的母子公司的组织架构。湘茶集团管控模式根据各企业定位、对集团的贡献以及所处的阶段，采取不同管控模式，有的财务管控，有的战略管控，有的操作运营管控。据笔者观察，对白沙溪主要以财务管控为主，湘益、君山银针等是战略管控为主。正因为合理的定位和管控模式，生产关系释放出巨大的生产力，紧紧抓住茶产业黄金10年快速发展大势，一跃成为知名企业，奠定在行业的商业地位。

品牌模式：独立多品牌策略，有白沙溪、湘益、君山银针、臻溪茶、倩云牌等品牌，这种品牌模式好处，一是可以充分传播各子公司自我品牌，突出品牌特点，通过竞争提高效率，他没有将企业的声誉系在某一个品牌的成败之上，集团也不会因为某一个品牌信誉下降而承担较大的风险。二是激发内部良性竞争，提高效率。其缺点是不能通过子品牌传播公司品牌和共享，传播费用高。

以上为湘茶集团案例，川茶集团、安茶集团也都有国有资本参与，混合所有制的组织资本形态。产业整合逻辑似乎很简单，过程很复杂。

有意义的产业整合实际上必须是“人才升级+技术升级+管理

升级+产业集中”四位一体的产业能力和产业效率的升级。离开了

人才、技术、管理升级支撑的所谓产业整合，很容易沦为“麻袋装

土豆”式的产业归堆，哪天麻袋口松了，土豆四散，最终的而结果

还是产业整而不合。

对茶企而言，个体力量有限，借助资本的力量，基于人才+产

融整合，融才融智是成功的关键。

基于需要发育和组建对应的组织职能，如果不发育和组织相

应的组织职能，则将面临组织失控和乱序的危险。势必造成组织

规模的不经济和运营效率降低。

茶业集团化才冰山一角，百团序幕刚刚拉开。长江后浪推前

浪，一代人有一代人的使命。

作者为和君资深咨询师、蒋同团队合伙人。

本文节选自中国茶叶流通协会发布的《2017年中国茶业发展报告》。

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