做有信念的企业家,带有 周厚健进入“加时赛”,未来要带领海信在激光电视、智慧城市、医疗、金融

周厚健(中)在指导工作。文/半岛全媒体记者李晓哲

图/海信集团提供

一个企业会有很深的领导人的烙印,在海信身上人们看到的专注技术创新,勇于给行业立规矩,这正是其掌门人,海信集团有限公司党委书记、董事长周厚健的性格特点。从大学毕业进入海信至今,周厚健的人生跟海信绑定,但他认为海信的发展不是自己一个人的功劳,而是一群有坚守、敢创新的人朝着一个目标前行。周厚健接受记者采访时已经是晚上7时许,整个采访持续了2个多小时,但他说自己的海信同事更辛苦,同样要加班到很晚。面对采访,周厚健有慷慨激昂,有坚定果敢,更有怅然柔软的一面流露,这正是他海信之路的写照……

与海信绑定的人生>>

带好队,树好风,负好责

1982年,周厚健大学毕业分配到海信的前身青岛电视机厂,10年后担任总经理,从此那个意气风发的年轻人的人生与海信绑定在一起。“我在车间干过,在工艺科干过研发、副科长、科长,后来干过厂长助理、副厂长到厂长,应该讲我经历过海信的每一个台阶。我赶上了一个特别好的时候,就是由计划经济转为市场经济,于是我就有用武之地了。”周厚健说道。

变,是周厚健和他带领的海信这些年的坚守,敢为人先是他的信念。周厚健上任第一件事就是坚决打破大锅饭,第二件事是坚决追求技术利器,第三件事是坚决把风气搞好。“所以海信是在那个年代就不准工作时间喝酒,不提倡下班喝酒,不准用公款来消费。”曾经在海信有一个分公司干得比较好,员工聚在一起庆祝一下,但是被总部知道后,总部毫不客气地让该分公司的党委书记和总经理把钱掏出来付上。

周厚健有铁面无私的一面,但对海信和海信的员工却总有一份柔软,他把这两个面向都理解成为自己的一种“责任”。“因为我经历过企业不好。我接海信的时候,那一年正好是中国彩电的一个严冬。彩电以前都属于买不到的,但是那个时候一下彩电就卖不出去了。最困难时发不出工资,我和我们总会计师讲,不准说发不出来工资,把生产资金签下来发工资也要发。”周厚健还接手过一段时间的青岛电子仪表工业总公司,经历过员工家庭没钱买肉,但孩子想吃,夫妇俩商量来商量去,给孩子买了两毛钱的肉。

在采访中,说到这些经历,周厚健长长地叹气,停顿了很长时间,人似乎陷入了回忆里:“应该讲,这些经历,对我们的责任意识影响还是非常大的。我深深感到,做好这份工作是一份责任,是一份责任加感情。我很多年以前就讲过,我觉得如果不干海信,我就不干企业了。”

“我宁要无能关门,不要失德的发展”2014年10月,海信董事长周厚健的内部告诫邮件被员工曝光,而这已不是周厚健第一次谈“德”。周厚健经常说,道德比利润重要,发展比近利重要,追求了无德的利润实际是为企业未来埋下祸根。无能肯定关门,失德早晚也得关门。德的核心是“信”,尤其在互联网思维的热潮下,海信仍然坚守自己的信条。

“我希望不要把海信的发展说成是周厚健在哪一件事上做得多么正确,绝对不能讲是我个人有多大的功劳。要讲我个人的功劳的话,实际上是把这批人凑到一起,在这个组织树立了一个好的风气。”周厚健表示,海信的风气从几点上可以看出,在海信没有给领导送礼、送红包的,老总要跟员工一起接受考评打分、末位淘汰。

为整个行业立规矩>>

有情怀,有理想,有目标

周厚健说,他们这代人是有情怀、有理想的。当时由于改革开放开始与国外打交道,而年轻的周厚健在国外看到的对他的触动很大,他说当时尽管海信的技术要从外面引进,但是在引进的过程中,还是很强烈地怀有一种愿望:必须一面引进一面提高。这也为海信今后的发展烙下深深的印记,就是一定要靠科技创新来发展,要把主动权掌握在自己的手里。周厚健说,“技术本身、产品本身有它的生命周期,可能两年以后就落后了。落后怎么办?再引进?再过2年以后又落后了,再引进?这种企业是必死无疑的。还有的产业是根本就没有引进,为什么?因为拥有这个技术的都是我们的竞争对手,没法引进。”

回头看很多波澜壮阔的分水岭当时都是云蒸雾绕看不清前路的,这需要领导的人有过人的远见。比如在平板电视取代显像管电视的关键时刻,“当时国外的平板企业之间互相竞争,就拼命把这屏的功能进行完善,完善到最后把技术延伸到了整机去了,就等于把这个屏完善成一个整机。我和这国外企业谈,我说你们把屏造成这个样的话,我们整机企业做什么?他说机壳大有作为!实际这是在挖苦我们。”周厚健意识到这一问题的严重性,决定做好屏:“如果那时海信不带头把玻璃和屏分割开,就是你做玻璃我做屏,那么中国的电视制造业可能就没有今天。但是当时中国人没有能力来做这个屏,那么怎么办?这个时候,我就跟我同事讲,我说的中国人又不比外国人笨多少,外国人都能做我们凭什么不能做。”

当然这不是一件说干就干的事情,做平板电视首先要把液晶灌到玻璃里做成液晶玻璃面板。没有液晶玻璃面板,屏就做不成。“没有人卖给我灌晶的玻璃,我就没法显像。即使在这个情况下,我坚信竞争对下家有利,只要玻璃有竞争,就一定有人卖给我面板。于是我们就坚定地做下去了,并且我们就是利用这种竞争突破了。有第一家卖给我们玻璃,有第二家卖给我们玻璃,有第三家卖给我们玻璃,于是我们给全世界立了个规矩:全世界做玻璃的就做玻璃；做面板的就做面板,整机企业做屏。实际上海信这个贡献,不是对海信这个产业的,实际是对中国电视制造业的贡献。这个话我可以很坦然地讲。”

“所以大家还是要有一个向往,实际上我们很希望通过我们的企业能够让中国的产业在这个领域,在我们所做的这个产业领域能够站在一个比较好的位置上,能够在世界上有一席之地。实际上在我们内心,这个信念是很强的。这个就是我说的人要有目标。”

海信的成功之道>>

在技术,在方向,在人

海信的成功,在周厚健看来是做好了几件事的。“海信这个企业发展的最重要的战略是技术立企,所以海信在技术上的追求可以讲是一以贯之。”他说,技术能力的高低并不是能直接在市场上表现出来或者能在市场上直接交换的,而市场上能直接体现的是满足消费者需求的产品。那么怎么能让消费者体验好,怎么能让消费者满意?根本是技术要支撑。“所以我们在技术上一直很追求,持之以恒地在技术上做大的投入。”

对此,周厚健认为,海信受益也是明显的。并且海信一直在学习探索技术方向。“我们认为如果技术方向出了问题,不管你选择的新产品门类或产业,还是你原来的产业,都会出问题。这个选择包括淘汰,包括上马。”提到海信,大家印象里是一家传统的家电企业,实际上海信利润的半壁江山不是来自家电,而是智能交通等面向政府、企业的业务。“海信利润的一大半是由B2B产业来创造的,而且我讲到B2B很多大家是不清楚的,实际这些都是我们在2000年前后我们开始调整的,我们把一些技术含量低的调掉了,把一些技术含量高的选择了。我们不断研发,新产品陆陆续续研发成型然后上市,并不断地改进,到现在我们几乎都处于行业的前列。”

海信的成功,还在于始终在做的是治理结构的优化。“一个企业它能不能长期地发展,和这个企业的治理结构有很大的关系。应该讲,企业战略的组织一致性,这是保证企业发展好的一种治理方式。”周厚健说,海信在员工激励上很关注长期激励。他说,企业的管理,实质是人,管理的主体是人,管理的客体也是人。管人最好的方式就是运用好激励机制,股权激励就是很好的一点。2001年,海信开始实施股权激励,“我们不是全员持股,因为全员持股它就没有意义了,而是骨干员工,海信持股的人大概是在一千二三百人,主要是各公司的中层以上和各公司的各业务专家。”同时,海信的股权是激励性股权,不是终身制的。海信的激励性股权是激励岗位上的员工,叫在岗持股、离岗退股。这样,将个人的利益与企业的利益紧紧绑在一起。

“实际往后看,海信还有比较好的发展,为什么呢?因为海信技术的积累一直是在不停止地积累,不管是从互联网的应用也好,还有大数据的应用、云计算、人工智能,这些都是在我们产品中越来使用越多。”

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