隆力奇e化提速
在过去的近6个月里，江苏隆力奇生物科技股份有限公司的董事长徐之伟，几乎每天晚上9点半左右，都会去看看公司里一个“秘密小组”的加班情况，或者听取他们在工作中的进展，或者提出自己在深思熟虑之后的一些建议。
隆力奇已经是本土日化品牌的领军企业。尽管如此，徐之伟从来不敢掉以轻心。伴随市场的成熟与发展，日化企业间竞争已然白热化，仅仅依靠正面战场上的进攻防守显然不够。从内部下功夫，加强内部管理与挖潜，寻找稳健发展的新法则，才是隆力奇振兴民族日化，谋求新发展的战略关键。
不通之痛
从经营范围看，隆力奇公司主要经营有化妆品、家用洗涤品、养生保健品、家具等8大系列1000多个品种，涉及范围广，业务链条长，因此徐之伟很早就意识到内控管理的重要性。由董事长亲自制定整个推进流程和制度，摸索并推进六西格玛管理，隆力奇恐怕是第一家。
因此，企业内部的信息化建设很早就被提到议事日程上。公司副总裁徐晓峰接受《中国经营报》记者采访时透露，几乎从90年代开始，公司就开始做信息化，上管理软件，做流程优化，效果却并不尽如人意。在公司决定正式全面引入用友软件公司的NC信息化系统软件之前，企业的信息化建设并非一片空白。
“最大的问题在于不通，” 在进行信息平台化建设以前，隆力奇有三套业务系统同时在运行，生产制造、分销系统、财务系统分别由不同的供应商提供。“问题在于这三套系统孤立运行，犹如一个个的孤岛，三个系统之间的数据不能共享、不能通用、不统一，非常痛苦！”
信息不畅通带来的痛感还体现在公司的业务流程上。比如隆力奇集团公司下设5家生产型公司和十几家贸易型公司，原来使用的ERP系统，却没有按照公司分别建账，各生产型公司共用一个原料、包装材料仓库，仓库保管员和统计员也不知道究竟是哪个公司在领料，领的是哪个公司的料，他们只关注把材料的品种和数量发正确，这样一来造成了各公司的帐务帐务不清，产成品也没法核算。
反弹琵琶
根据多年与企业合作的经验，用友软件高级副总裁李友认为，企业未来的管理方向，一定是建立统一的信息化平台，帮助企业提升整体的竞争力。
既然仓库、分销和财务使用的都是不同的系统，自然给协同作战造成一定的困难。以前的隆力奇，同一个产品在每个信息系统中，都有自己独有的名字和编码，数据无法通用。而NC系统的巧妙之处在于，它是一个集成的信息平台，基础数据作为系统运行的基本元素，就像构成血液的细胞，使整个系统赖以正常运转的基础核心。如此一来，产成品的编码和名称，在NC系统的各个模块间是共享的，就像血细胞在心血管系统内循环流动。
信息化平台上线以后，徐晓峰反映最明显的变化就是工作效率提高。“供应链、分销在数据上实现统一共享。在以前是分散的，现在变成一种语言说话，交流变得顺畅多了。另外还表现在重复劳动减少，管控加强，工作的正确率也在进一步提高。“现在只要数据一经录入NC系统，有权限的工作人员都能第一时间看到，大大缩短了从市场到企业内部的反馈时间。”
内部管控一旦加强，有效避免重复和低效劳动就是直接收益之一，企业内部营运成本也相应削减。“当企业过多的担心是否有能力获得增长所需要的足够资金，实际却忽视了一个强大的潜在现金来源，就是营运成本。”波士顿咨询公司汉堡办公室董事经理Patrick BuchMann认为，通过提高营运成本的生产率，可以帮助企业大幅度减少对外部资金的依赖，并且更好地管理其所面临的经济风暴。
回到隆力奇本身，其所在的行业，价格战早已经屡见不鲜。全球性原料涨价压缩日化利润空间，日化企业生存压力凸显，有的中小本土日化企业已经自曝利润几乎为"负利润”。隆力奇却敢反弹琵琶，推出震惊日化界的低价:400毫升蛇胆去屑系列洗发水9.9元，其中自然离不开其大大降低管理成本的功劳。谈到企业的核心竞争力，徐晓峰认为，董事长徐之伟一向最看中的就是科技与人才，“当然还有管理的升级！”有同行曾经这样分析隆力奇的策略，“其很早就推行的"6S”现场管理、6∑零缺陷管理，尤其是和用友管理软件公司合作以后，建立战略同盟，大大提高了其管理上的执行力，降低了管理成本。”
直营转助销
自从全球范围内的制造业利润下滑以来，制造企业都纷纷在寻找新的利润增长点。按照传统的制造战略，赢利的三条重要法则，主要来自于成本控制、产品开发与建立市场霸主地位，实现规模经济。
隆力奇的成长之路，也离不开这三条法则。身为董事长的徐之伟在充分竞争的市场上，一直强调差异化竞争，制定了用高质低价、大覆盖进攻市场的战略。但隆力奇真正最让人注目的是其分销渠道的转型。从2005年开始，隆力奇将原先的直营模式逐渐往助销式转型，撤掉全国的分公司，仓库买给经销商，分公司人员也逐步分流，但是这并不意味着公司对经销商控制削弱或者松散。
从表面上看，隆力奇似乎在直营转型的过程中，给经销商以更大的权利，实际上却通过信息管理系统部署、精细化管理等方式加强了分销环节上的控制力。用友软件快速消费品专家张学杰告诉记者，通过信息化平台建设，隆力奇的销售渠道也在扁平优化，由原先5级管理降至3级管理。同时通过助销式的管理模式，有效地监控渠道窜货，更好地管理众多的销售终端，大大提升了客户满意度。
在今年的经销商大会上，隆力奇的经销商们有了一次全新的体验。通过NC信息系统的经销商对帐平台，经销商可以适时的查询到与公司的业务往来，帐户余额，发货时间等等，甚至市场需求、缺货分析，及时捕捉消费者的需求等服务也将进一步完善到系统中来。按照以往的模式，客户无论往隆力奇下属哪家贸易型公司打款，连公司接单员都搞不清楚究竟是哪家下属公司的销售订单，只是负责把货物卖出去而已，非常不利于集团公司统一分析市场波动与消费者需求。
从外部来看，隆力奇近年来最大的变化，在于实现了从直营到助销的换血变形。殊不知，另一种梳理经络的变形正在其内部进行。NC信息系统从某种程度上，大大加快了其对市场与客户需求的及时把握。徐晓峰还向记者透露，鉴于NC系统的每一个模块都是根据业务数据现场定义，伴随公司在直销业务上的拓展，现在的一体化平台同样适用于未来。
记者观察VIEW
“木工理论”创新
在隆力奇，有一种非常有意思的工作模式，即从公司的会议室到科研基地，工作走廊上用大幅的展板清楚地图解工作流程或者管理模式。即使完全不懂管理的人，看到指示清晰的图板，也会知道自己究竟该怎么做。
这样的操作模式，是来源于董事长徐之伟的发明。木工出身的徐之伟在与记者谈及“木工理论”却轻描淡写：“简单概括就是两点，一是将抽象的问题可视化，二是将复杂的问题简单化”。出于老本行的缘故，徐之伟喜欢用图解的形式说明问题，这样的沟通机制由此也就成为了隆力奇内部独特的说话方式。
在徐之伟看来，木工对图纸的要求非常严格，最重要的就是“看图说话”。如果达不到这一点，图纸就失去了其本来意义。早在2004年开始，徐之伟计划在内部实施六西格玛管理，就亲自制定整个推进流程和制度、摸索并推进六西格玛管理。由董事长亲自进行研究与推广，隆力奇恐怕是本土企业的第一家。如今在隆力奇内部，仍然可以看到为此制作的展板。类似的工作模式，在推行NC系统的过程中，又一次被运用其中。徐之伟提出用友项目将每一个上线模块的业务流程用图纸画出来，整个流程实现可视化，让操作人员一目了然。作为隆力奇的合作伙伴，用友公司对这样的合作方式也颇为赞许。经过用友项目组成员的精心打磨，一期实施上线的14个功能模块的业务流程全部用图纸的方式展现了出来，用图解的方式讲给每一位隆力奇的使用者，做到了把抽象的问题可视化，把复杂的问题简单化，真正达到了事半功倍的效果。
从小处讲，“木工理论”只是隆力奇内部一种有效沟通方式。从另一个侧面，却不难发现企业家蕴涵其中的良苦用心。对于相当一部分的中国企业而言，管理升级更像是与时惧进的口头禅，如何将其落到实处才是他们真正面临的问题。企业管理往往容易形成两张皮，先进的理论无法落地是常有之事。徐之伟的“木工理论”强调的管理其实就是一种实践，所以要让用的人看得到，看得懂。
全球著名的管理顾问公司合益曾经就中国的企业家进行过一次全面评估，得出的结论认为，中国企业家四大基因缺陷之一就是针对本土的创新不足。太多的中国企业家是典型的机会主义者，擅长跑马圈地，却缺乏足够的耐心精耕细作。在日益激烈的竞争中，容易表现出茫然失措。如此看来，就不难理解隆力奇在多年的商战中，如何创造本土日化的成长奇迹。从直营到助销的转变，与跨国公司讲差异化竞争，直到如今通过NC系统工程全面梳理大供应链，无一不是在针对本土市场的积极创新。
事实上，创新或许并没有想象中那么高深莫测，往往就体现在商业实践的每个细微之处。
对话：
让信息化来到生产车间
日化行业是中国目前竞争最激烈的焦点行业之一。一方面跨国公司纷纷进驻，随时伺机进行并购整合，产品同质化严重，品牌缺乏个性，营销手段单一，造成众多品牌共抢一块蛋糕的局面。另一方面，从国内外产业发展的趋势看，作为生活必需品，日化产业生命周期长，在可以预见的未来，尚没有被替代或出现衰退的危险，因此这一市场还将保持持续增长。用友软件快速消费品专家张学杰在接受《中国经营报》记者采访时指出，本土的日化企业要想在激烈的竞争中保持持续的核心竞争力，有效提高自身的创新能力至关重要。
《中国经营报》：在目前的经济形势下，日化行业的整体竞争表现得更为白热化。在经历了并购、整合、价格战后，整个日化行业新一轮竞争趋势与核心将是什么？
张学杰：近两年来，本土企业与跨国公司之间的差距一直在逐步拉大，国际日化企业在垄断中国日化行业高端市场的基础上，开始蚕食具有巨大发展潜力的中、低端市场，在新产品以及投放广告的基础上，加大降低成本以及降低价格的力度，与本土企业展开激烈竞争。
伴随着日化产品日益同质化的趋势，企业竞争的核心正从产业链的上游转移到下游。目前流通领域的变化使总代理商的势力有所削弱，零售连锁业的崛起使很多厂家直接与其交易，缩短了渠道链条并降低了成本。
与此同时，运输费用提升、零售价格下降、营销费用升涨、大卖场并购等因素，也在推进新一轮的竞争下游转移。所以下一轮的竞争核心无疑已经转移到产业链的下游。
《中国经营报》：本土日化企业生存最为不易的一点是：一边成长，一边还要全力对抗国际行业巨头的竞争，在这样的情形下如何实现自身的快速成长？
张学杰：对于本土日化企业来说，建立起快速的信息收集机制尤为重要。在内部，要求实现对企业自身需求的准确定位，提高企业部门之间的协同作战能力，以及决策层对市场的快速反应;在外部，则要做到对客户自身需求的及时把握，并且缩短为客户提供服务的响应时间，在一个信息平台上说话，实现企业内部供应链与分销市场信息化的连接。
《中国经营报》：对于像隆力奇这样一直将内部挖潜作为重要战略，信息化建设也并非空白的企业来说，有何捷径实现管理上的升级与创新？
张学杰：作为民族日化行业领军企业，隆力奇原有的信息系统孤立运行，信息孤岛的存在无法为企业管理者决策提供及时、有效、统一的信息，这与企业实际经营状况需求之间存在很大的偏差，使得这个集团型企业难以进行全面的实时监控。
在这种状况下，隆力奇通过在集团层全面部署用友NC管理信息系统，对管理层来说就是从市场延伸到生产车间的信息化系统，使决策层能以量化的数字准确、实时地感知企业生产经营活动在整个供应链上的动态变化，通过对所采集数据的分析挖掘，更加敏捷地应对来自市场的快速变化，从而优化企业生产经营，让信息管理系统成为企业目标实现的强有力工具。
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