“吃”宝洁的研发商机
早年进入中国的跨国公司，绝大多数选择了“大公司+大公司”的合作模式，比如DHL(德国敦豪)+中外运，UPS(美国联合包裹)+英特尔，宝洁+沃尔玛等。但如今，这种合作模式正在悄然发生变化，越来越多的中小企业正在被纳入跨国公司的产业链条。
市场化的远和近
宝洁的一个尴尬目前正在寻求中小企业来化解。
宝洁公司大中华区“联系+发展”部门经理金浩芳介绍，宝洁的研发费用逐年上升，2004年全球研发费用是16亿美元，2007年是22亿美元，到了2008年则达到25亿美元。宝洁的研发精英们创造了3.8万项专利，但是只有10%应用到了企业产品上，而宝洁却面临着很多产品需求研发队伍无法满足。
宝洁的矛盾是不但要为这些自己无法消化的专利寻求外部需求者，又要寻找实验室之外的“大脑”提供需要的技术。
大公司的号召力和光环之下，宝洁并不缺乏技术合作者，比如清华等顶尖高校和一些研究机构都是宝洁的长期合作者。但实验室的尴尬宝洁恰恰深有体会。金浩芳表示，研发机构的一些成果更多的在于产品的前期，而中小企业的一些技术和创新成果马上就能市场化。
这也是宝洁计划更多地把中小企业纳入合作伙伴范畴的原因之一。宝洁方面表示，中小企业有低成本以及创新性强的优势。数据显示，包括中小企业在内，中国有99.86%的专利没有转化成产品。
浏览宝洁为了寻求外部技术方案而开通的“联系+发展”网站会发现，一家中国中小企业的卫生间纸架创新设计方案近日已进入宝洁公司的全球创新案例库，一旦批量生产将在全球范围销售。在过去的几个月中，有约150家中国中小企业通过“联系+发展”中文网站向宝洁提交了创新方案。
现代版“灰姑娘”
说明中小企业被纳入跨国公司的产业链条，“味老大”(浙江味老大工贸有限公司)颇具代表性。
“味老大”是一家竹制品公司，因为搭上宝洁而声名鹊起，品牌和订单都不断增值。这是典型的商品市场灰姑娘的故事。
据宝洁研发部专职外界资源联合开发的经理李刚描述，宝洁美国的研发人员正在为纺必适(Febreze)品牌的一款新产品的设计发愁。这款新品是纺必适的一款电子香精释放器，出于环保要求，这个释放器被要求用竹制品而不能用塑料。宝洁对纺必适如此重视在于其有望成为宝洁又一个10亿美元品牌。
竹制品的研发和生产不是宝洁的强项，宝洁开始全球寻觅竹木加工的解决方案和制造商，出乎宝洁意料，两年都没有找到合适的合作伙伴。主要原因就是，竹制品含水率等技术问题难以解决，产品精度很难控制。
2007年4月，宝洁广州办公室的一位员工，通过阿里巴巴，找到了远在浙江仙居县的味老大。
跨国公司找上门来，味老大的内心很纠结。这是一笔足以度过经济严冬又给品牌增值的大订单，足有4000万美元。味老大总经理龚星星表示，此前从无与跨国公司合作的经验，想接又不敢接。因为公司虽注重研发，但现有的技术并不能马上生产出宝洁需要的成品，按宝洁严格的要求，势必要进行技术升级。
此后，每一个星期味老大都要和宝洁开电话会议，其中很多是宝洁美国的员工。宝洁中国区研发部李刚等负责生产和质量的项目经理更是频繁出入味老大。
龚星星表示，这次合作对公司最大的益处是跨国公司严格而人性化的国际化管理体系，以及技术体系输入味老大。
味老大借助这次合作在经济危机下咸鱼翻身。味老大外销部部长李俊介绍：“我们原本预计2009年的出口收入会下降20%，但由于宝洁的订单，反而增加了60%。”
而随后与跨国公司合作的“附加值”也体现出来。目前，味老大已成为沃尔玛以及另一家美国大型连锁企业罗斯集团指定的供货商。味老大还打算在美国设立办事处，直接打进美国各大超市。
吃定大企业
在与味老大这样的合作案例之后，在9月中旬，借势阿里巴巴的网商大会，宝洁又在杭州举办“宝洁创新论坛”，目的是招呼更多的中小企业参与宝洁产品的研发和市场化。宝洁面向中国的中小企业一下子发布了20余个项目需求，涉及美容美发、居家护理、健康护理等领域的新方法、新技术等。从中也能看出宝洁商业策略的变化，在宝洁的收入组合中，正在向更高利润率的健康与护理产品靠近，而离大宗商品化的产品越来越远。
此前，中国中小企业服务于跨国公司，最常见的模式是OEM，充当了生产者和供应商的角色。而今这种角色正在进化，向产业链上游发展，进入跨国公司的研发环节。
中国企业家协会的统计数据显示，目前世界500强企业中在中国投资设立了750多个研发中心。而更多知名跨国公司在向小企业伸出橄榄枝，使注重研发和创新的企业有了更多的市场机会。
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