资生堂在中国市场逐渐丧失优势 品牌形象趋于老化
[摘要]曾在中国市场独占鳌头的资生堂，如今却在逐渐丧失优势。品牌形象趋于老化、管理体系繁冗、渠道变革迟缓，这家百年日化企业在激烈的市场竞争中有些不知所措。 重构资生堂 作为
曾在中国市场独占鳌头的资生堂，如今却在逐渐丧失优势。品牌形象趋于老化、管理体系繁冗、渠道变革迟缓，这家百年日化企业在激烈的市场竞争中有些不知所措。
重构资生堂
作为Z早进驻中国市场的日系化妆品，资生堂曾凭借准确的市场定位和优良的产品一度成为市场的宠儿。但近年来，资生堂却面临品牌形象老化、机构臃肿、渠道转型缓慢等问题。
不仅是中国市场，过去的几年中，整个资生堂在全球市场都陷入了增长乏力的泥潭，这家百年日化企业亟待创新。2014财年资生堂在中国的收入下跌4.8%。从表面看来跌幅并不明显，但在数字背后，反映出行业环境和资生堂自身都发生了深刻的变化。
品牌：变与不变
上世纪80年代，资生堂率先进入中国，凭借优异品质和专业服务逐步赢得了中国消费者的认可，资生堂的品牌价值也获得了极大提升。在品牌竞争相对缓和的阶段，资生堂根据中国市场的渠道特征，开发出针对性很强的子品牌，如欧珀莱、悠莱、泊美、Za等进驻百货店、专营店、药妆店等渠道销售。凭借SHISEIDO品牌价值的背书，这些子品牌也获得了不俗的销售成绩。
但是随着欧莱雅、宝洁等欧美企业不断加强对中国市场的投入，资生堂等日资企业原有的品牌优势开始遭遇严重威胁。在多品牌策略上，欧莱雅集团十分注重旗下子品牌的独立性。从2001年巴黎欧莱雅与美宝莲完全“分家"开始，欧莱雅旗下21个子品牌在中国市场具备了完全独立的组织架构和运营策略。这样一来，一方面每一个品牌既具有鲜明的定位和价值观，又能够在各自销售领域将运营做到极致，在某些层面子品牌之间还会形成竞争，从而促进每一个子品牌的成长。另一方面，在遇到品牌危机时，每一个子品牌相对独立的特性也能够将集团受到的负面影响降至XX。
资生堂从2012年才开始重视子品牌的独立化运营，除了高端进口产品保留SHISEIDO商标以外，对欧珀莱、Za、悠莱、泊美等子品牌全部“去资生堂化"，以独立的品牌形象坚守各自渠道。该战略的核心意图就是帮助资生堂在百货店渠道恢复稳定增长，保持其高端系列品牌的核心价值。
此外，竞争对手不断地推陈出新也使资生堂面临着品牌老化的危机。从上世纪80年代中期到2005年，甚至持续到2010年以前，欧珀莱、泊美、悠莱、Za等品牌在中国市场颇受关注。但随着2010年前后韩流的涌入，以爱茉莉为首的韩系化妆品主打韩方、草本、植物等理念，巧妙迎合了中国消费者的心理，韩妆逐渐取代日妆在中国的地位。数据显示，2014年度（2014年4月~2015年3月）资生堂在中国市场的销售额为58.78亿元，同比增长仅为2.8%。而韩国XX的化妆品公司爱茉莉太平洋，2014年在中国市场的销售额达26.14亿元，同比增长44%。
韩系化妆品擅于品牌包装与产品创新，借助韩剧的热播和当红明星的代言，能快速获得年轻消费者的关注，其坚持不懈的创新精神也不断为产品的传播制造着营销话题。以面膜为例，从一开始的棉布到无纺布，再到分片式、4D、补水啫喱，也许功效不变，但形式、载体的不断变化也吸引着消费者不断尝鲜。随着韩剧《来自星星的你》在中国热播，也让剧中出现的爱茉莉旗下品牌IOPE气垫粉底一夜爆红，该系列产品在全球销售额高达9000亿韩元(1158.0, -2.0500, -0.18%)（约50.4亿元），接近2014时年资生堂在中国市场的销售额（58.78亿元）。
反观资生堂，则面临着品牌老化的尴尬。以欧珀莱和悠莱为例，虽然是资生堂专为中国消费者量身定制的两大品牌，却逐渐丧失对年轻消费者的吸引力。定位于中高端的欧珀莱，自1994年面市以来就在各大百货商场中受到主力推广，目前在整个集团的所有品牌中排在前五名。悠莱则是资生堂于2006年打造的中端品牌，以专卖店为主要销售渠道，8年来在消费者中获得了普遍不错的口碑。但随着时间的推移，资生堂的产品被认为是定位于中年女性的，再加上“反日"“哈韩"等情绪的影响和“零关税韩系化妆品"的冲击，资生堂毫无招架之力。
今年资生堂在中国市场展开了一项针对5300名消费者的调研，通过调研和走访，资生堂的高层们认识到：日本主流的护肤品是没有香味的，但中国消费者更喜欢有香味的；日本护肤品的包装设计会素雅一些，但中国消费者更偏爱新奇、鲜明的包装。未来资生堂在上海和北京的研发中心都将担负迎合中国消费者需求的重任，为品牌注入更多活力。
管理：精简与优化
同样是打破鸡蛋，从外打破是食物，从内打破是生命。
2014年起，资生堂从内部开始展开一系列的变革。首先是鱼谷雅彦出任资生堂历史上首位外来空降CEO，并制定了“远景2020"的战略计划，预计在2020年资生堂对华销售额将增加一倍，达到2000亿日元。这意味着，资生堂在中国的销售额届时将占其全球销售额的五分之一。其次，就中国市场的管理而言，资深堂也展开了一系列的深刻变革。
今年初，资生堂将原本在管理架构中独立存在的中国业务部与国际业务部等部门合并，成立新的全球事业部，计划于2016年全方位实施品牌与区域性业务的管理优化。曾位于日本总部的中国事业部，一度掌控着资生堂在中国市场的产品研发、柜台设计、市场营销甚至销售目标的设定等一系列工作，并负责日本总部与中国公司之间的沟通和指令传达。庞大的组织架构以及日本公司繁复的层级汇报，使公司的决策越来越慢，也使得其在中国市场的新品开发周期在一年以上。
为适应中国市场的变化，资生堂从今年起加紧对上海研发中心的筹备。上海研发中心一旦投入使用，资生堂的新品开发周期将控制在一年之内。而对于资生堂（中国）投资有限公司[微博]的放权则能充分精简沟通流程，提升组织效率。
今年4月，资生堂任命曾为卡夫食品和罗氏药业工作的德国人Ralph Ahrbeck担任中国总代表。值得注意的是，大规模引进“空降兵"对资生堂这样的传统日企来说并不常见。除了现任CEO鱼谷雅彦，资生堂自1872年以来，全球CEO的职位一直都是由内部培养起来的。而之所以打破传统也是为了使企业更加适应国际化趋势，为企业注入更多活力。
除了对企业高层管理者进行调整，资生堂还对中国市场的组织架构和业务流程进行了优化。在组织架构方面，资生堂将半数以上的日本籍高管召回了日本总部，各大部门的中国籍高管占比从以往的30%提高到了70%。在业务流程方面，资生堂对营业部门进行了人事调整，计划扩充20%的员工。通过营业体制的调整，优化业务模式及渠道，提高整体效率，以此配合集团多品牌、多渠道、多模式的目标。 就在在资生堂进行一系列人事改革时，今年5月，在公司任职达35年的“中国通"镰田正志却宣布离开资生堂。镰田正志1980年加入资生堂，自1994年起被正式派驻到中国上海，先后在资生堂丽源上海事务所、北京欧珀莱、上海资生堂等多处任职，2009年成为资生堂（中国）投资有限公司总经理，在他的带领下，资生堂在中国市场的销售额一度达到全球市场的15%，欧珀莱品牌实现从6个专柜到600个专柜的扩张。镰田正志可谓拥有丰富的百货和专营店渠道的实操经验。但近年来，资生堂在中国的发展陷入桎梏，使其Z终选择离开。
渠道：调整与革新
资生堂在线下渠道的运作是可以载入教科书的。从一线城市的百货渠道、专柜，到专卖店渠道，再到以签约专卖店形式下沉到二三线城市，其市场覆盖率一路领先。但随着市场的变化和竞争者的增多，原本的线下优势却在逐渐丧失。就其核心品牌SHISEIDO的布局而言，不少渠道布局在一二线城市的核心商场，这些渠道租金昂贵，成本颇高。同时，由于国内本土化妆品在二三线城市的布局趋于完善，资生堂旗下的子品牌也在渐渐失去优势。高昂的渠道成本和无法顺利下沉的渠道，使资生堂的线下销售受到挑战。
2013年起，资生堂在中国开始撤掉美容导购和高端商场的专柜，转而向超市渠道投放低价位的“专科"化妆品，也即是中国消费者所说的药妆。消费者在超市自由进行选购，免去了设置导购的必要。过去，资生堂的销售部门按品牌划分，每个品牌有自己的销售总监和团队，每个品牌也有各自的区域和渠道划分方式。现在，则将销售部门按照区域、渠道划分，全国市场被划分为北区、中南区、东区、西区四个大区，每个大区设有大区总监，统一领导大区内所有品牌、渠道，并管理大区内所有代理商的业务发展。
在每个大区内，依据销售占比、地理分布和发展潜力，又划分为不同区域。每个地区设有一位地区销售经理，集中管理区域内所有品牌、渠道、生意模式的运作，并服务所有代理商。地区内营业团队将按照两种模式进行划分：一种是资生堂此前在中国开创的化妆品专营店模式，另一种则是专柜模式。
这种分功能和分区域的模式是适合资生堂的，因为资生堂在中国市场有不少品牌，但品牌的规模良莠不齐，分品牌的运作模式无法互相借力。调整成分功能和分区域之后，可以有效地促进区域内品牌的协作增效，功能与区域纵横搭配，达到资源共享、提高运营效率的目的。
与线下渠道相比，资生堂对线上的布局就显得有些迟缓。资生堂直到2012年才开始试水线上销售，其后在网站上投资巨大，但始终没有特别明晰的发展策略。
2014年日系和韩系护肤品在中国市场的销售额出现了明显的分水岭，其中增长率方面日系出现了1.4%的负增长，而韩系却有高达41.3%的增长。彩妆市场也是韩系完胜。中国消费者十分明显地在日系和韩系产品中更多地选择了后者，其中的重要原因是韩系产品在电商渠道的成熟布局。以天猫[微博]为例，悦诗风吟、兰芝、菲诗小铺、谜尚等韩系品牌均实现一个季度千万元以上的销售业绩，远远高于日系几大品牌在天猫旗舰店的销售额。
随着中国消费者美容意识的日趋提高，他们越来越多地通过网络、社交软件等更轻松地获取化妆品的相关信息，消费习惯已有明显的互联网特征。据尼尔森一项针对3万名中国消费者的调研数据显示，去年42%的中国消费者购买护肤品是通过电商渠道，而在全球市场这一数据仅为25%。
目前资生堂在中国的电商销售占比为5%~20%，资生堂计划到2020年，电商销售额占比达到30%。资生堂（中国）董事总经理高野茂表示，未来将会持续大力发展电商渠道。除了与包括天猫在内的第三方平台合作，也将在自有平台上加强CRM（客户关系）管理。但在互联网时代的营销中，网店仅仅是渠道之一，如果产品无法满足消费者猎奇的心理，不能提供愉悦的购物体验，那么销售局面将很难打开。
前路漫长
细分的品牌与优化的管理让资生堂在2015财年一季度收入同比上涨20.2%，达到2023亿日元；二季度销售额同比上涨7.9%，达到1573亿日元。但如何为品牌注入更多活力，盘活电商渠道等都是资生堂需要解决的问题。
根据“远景2020"战略，中国市场将在2020年成为资生堂在全球范围内一个Z重要的市场，2015~2017年为资生堂在中国业务的基础重建期，中国市场营业额目标预计的复合平均增长率为9%。 面对目标，资生堂任重而道远。
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