加快新旧动能转换看东岳(上) 对标先进创一流管理
□本报记者周荣顺
6月30日,东岳集团投资2亿元建设的智能化管控中心正式落成启用,既是献给集团成立30周年的一份厚礼,也是东岳3年来坚持“对标”学台塑,深入推进管理变革、全力打造“智能智造”新引擎的重要举措。
在宽敞明亮的智能化管控中心中央控制大厅,记者看到,在50平方米左右的巨型显示屏上,显示着五颜六色的设备图案和各式各样的数据。“这个信息化平台博采台塑、中石化、镇海炼化等先进企业的智能化管控精髓,整个集团的设备运行、安全监控、能源监测、生产调配、物料进出等情况通过这里就可以一目了然,这个信息化平台相当于东岳集团的总指挥部。”东岳集团党委副书记、副总裁李玉文介绍说。
任何危机都不是随机出现的,它总是潜伏在没有危机意识的企业中。东岳的管理者深知,只有居安思危、改革创新,才能防患于未然。对标学习,正是在这种高度的危机意识下的决策。“向标杆学习、向高手看齐,把他们的精髓学到手,实现赶超,创一流管理,为加快新旧动能转换奠定坚实基础。”董事长张建宏说。
诚然,听起来道理并不深奥,真正做起来却着实不易。
早在2014年,东岳集团就启动对标学习台塑活动,着力从组织架构调整、运行模式改革、管理方法改进、人力资源优化、信息自动化提升、安全环保管控和工作环境改善6个方面作为改革重点,以此来推动东岳集团的管理进行一次革命性的提升。
“企业发展顺风顺水,瞎折腾啥?”职工不理解、干部不认同,畏难情绪蔓延,阻力重重。
集团组织干部员工去宁波台塑、上海宝钢参观,请专家来公司讲现代管理课,使干部员工的思想受到极大触动,清醒地看到与先进企业的差距。
最早进行的公司电力系统改造,以智能化推动管理现代化,人员从320人优化到89人,变电站实现高压四遥功能,断电和故障排除无人化,全部变电站实现无人值守；对集团组织架构进行调整,精减掉了56%以上的机构,生产车间则进行了大面积撤并,组织架构更加扁平化、精简化、高效化。
改革运行模式,实行“保、运”分离,建立起了生产保养系统、能源系统和运行系统并行的专业化管理,让生产管理者将管理的精力主要用于生产控制的信息化、自动化、智能化升级、改造和进步,以及依靠这种先进的手段进行内控管理,牢牢把握住了生产管理的安全、环保、稳定、持续、挖潜之本,生产管控能力大大增强。
优化人力资源,实现规模连续提升,并且实行四班三运转的情况下,员工总数却减少了三分之一。DCS中控室合并、车间工艺合并、岗位合并,一个“合”字带来了对标台塑改革创新的力量,带来了扁平化和高效率以及人力资源的精简化,让员工更安全,工作更高效。
3年多来,东岳集团对标改革成果凸显,通过部门整合、精简,大幅度撤并车间、工段、岗位,集中了采购、保送分离,建立起了适合智能信息化的组织架构。围绕“智慧车间”的建设,实施装置自动化投资项目137个,管控信息化和装置自动化从65%提高到96%。年度整体运营成本降低7.8%,生产效率提高24.1%,产品不良率降低82%,能源利用率提升3.4%。2016年,东岳跻身全国63家“智能工厂”试点示范企业。集团智能化管控中心投用,标志着东岳从传统管理向现代化根本转变,生产装置一键开停车的应用及智能化运行,使企业运行的稳定性、安全性和物耗、能耗控制水平都得到了极大提升。
“今年,我们还将建设12条智能化生产线,加快推进信息化资源整合,全面迈向‘中国制造2025’和\‘工业4.0’,当新旧动能转换的排头兵”。张建宏董事长信心满满。
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