刘义发:紧扣时代脉搏的追梦人
□本报记者 路子强本报通讯员 朱桂林
“时风时风，路路畅通”，在现在的中国，亿万百姓都能说出这句时风广告语。在他们看来，时风已经成为农用车产品的代名词，已经成为时代发展的缩影。在高唐，提起时风，人人都会自然而然地说起集团创业人刘义发。
刘义发出生在1941年，那是一个贫困的年代，他自小就立下志气，一定要改变贫穷的面貌。刘义发先后在高唐城关修配社、高唐县砖瓦厂、高唐县建筑公司工作，修过自行车，当过会计、厂长。他带领一帮人通过9年努力，把建筑公司打造成高唐县三个大庆式企业之一。
1982年，刘义发被调到了高唐县工具厂，这就是时风集团的前身。当时工具厂全部资产只有80万元，职工150人，在他的带领下，时风集团年年都上大台阶，由不知名的小厂成为全国知名的国家特大型企业。产业由单一的三轮农用车产品拓展到三轮汽车、低速货车、轻卡汽车、电动汽车、拖拉机、发动机、联合收割机、热电、化纤和轮胎，品牌价值超过200亿元。
时风集团能够取得今天的辉煌业绩堪称农机工业发展的奇迹，但在刘义发看来，其背后就是紧扣时代脉搏大干实干的结果，正是“实干”所产生的能量，使时风集团永远奔驰在时代的最前沿。
看准的事就干
做企业每时每刻都感受到市场竞争的巨大压力，每走一步都必须付出很大的努力。但刘义发却始终坚信一点：只要抓好产品定位，看准了就干，时风一定能够做大做强。
在时风当年选择三轮车这一产品时，一些人就说，像这样一种低技术、低成本、低价格的所谓运输工具，在汽车已发展到20世纪80年代，居然还能被生产出来，肯定不会长久，甚至有人预言寿命不会超过一年。在一年过后，看着企业仍然在红红火火地生产，那些“预言家”们仍然不甘心，又预测不会超过三年。三年过去了，企业不仅还在生产，而且等着提货的车辆经常性造成交通堵塞。在当时做这个决策要冒很大风险，刘义发当时提出:有市场需求的产品就是好产品，老百姓需要的产品就是好产品。中国有8亿农民，农用车是农民致富最直接、最有效的运输工具，很受农民欢迎，这是一个潜在的大市场，这个产品一定能够做大。二十年过去了，时风三轮汽车产销量已经连续十五年位居行业第一，超过1000万辆三轮汽车奔跑在广袤的中国大地，帮助一大批农民走向致富的道路，为推进农业机械化进程、服务三农事业做出了巨大贡献。时风单缸发动机、时风拖拉机产业当年面临行业没落、市场信誉缺失的市场环境，专家和行业都在怀疑是低技术的产品导致与市场不相适应，在这种环境下，刘义发大胆决策，毅然进入该产业，以新颖的产品设计、卓越的产品品质和周到的服务重拾市场信心，在上马当年就干成了全国第一，使全国亿万百姓记住了“时风制造”。
事实胜于雄辩，时风今天的成就足以向世人证明，发展农用车的决策经受住了历史的考验，在中国农机发展史上留下浓墨重彩的一笔。
在实践中提升管理
搞了多年的企业，刘义发对企业管理有着自己的深刻体会：“管理就是质量越管越好、成本越管越低，销售越管越畅通”。管理尽管千变万化，但万变不离其宗，必须抓好质量、成本和销售。
过去，在短缺经济时代，很多产品一直是卖方市场，只要把产品生产出来就能卖出去，企业要解决的问题就是扩大生产能力。刘义发决定推行“千斤重担众人挑，人人头上有指标”的管理经验，在管理中实施四项定额管理，就是以劳动定额为主，辅以动力消耗定额、费用定额和材料消耗定额，实施定额管理后，干了多少、消耗了多少都与收入挂钩。这一创新改革使员工的劳动积极性得到了充分发挥。直到现在，四项定额管理仍然是时风集团的管理基础。
现在，行业产能过剩，竞争越来越激烈，产品转向了买方市场。根据这种形势，他又提出了“企业要由量变向质变发展，管理由粗放型向集约型转化”。过去，时风产品的配件大都靠外协生产，工艺水平低，无法保证产品质量，为此，他提出要提高零部件自制能力，推进工艺装备的自动化和数字化水平。
过去的铸造就是几台冲天炉，其余全靠手工，产品废品率高，劳动环境恶劣。为改变这种状况，他推进铸造工艺改革，2004年开始，先后引进10台中频电炉替代冲天炉，减少了烟尘，环境得到有效改善；温度可控，成分调节容易掌握，产品成品率大大提高。同时，公司每年产生的各种铸铁屑、铸钢屑和下角料共7万余吨全部实现循环利用。电熔炼的改造，拉开了铸造工艺改造的序幕，紧接着对造型、砂处理工艺进行创新，引进日本东久铸造自动化生产线等先进设备，在国内首家新上了“再生砂”处理设备，彻底解决了废砂污染问题。铸造工艺的改造同时也推进了机械加工数控化的速度，集团投资5个亿购进大型数控加工中心和先进数控车床，12个机械加工车间的设备几乎都进行了更新换代，零部件产品的精度大大提高。
有所为有所不为
时风是一个特大型企业，管理起来谈何容易，需要有所为、有所不为。
时风的采购竞标制度以“投标竞争、公开透明、择优择廉、广开货源”为原则，采用网上竞质竞价的采购方法，所有供货厂家利用时风网站都可随时报价、随时投标、随时供货，杜绝了人为因素。还有红白理事会制度，廉洁自律规定，都严格执行，社会上的一些温锅、开业、升官等社会现象在时风没有立足之地。在家不办公，有事到办公室，多年来在时风都形成了习惯。尽管表面上看有些不近人情，但正是这样的机制确保了时风发展不受任何干扰和侵蚀。
由于时风发展过程兼并联合了几家企业，因此他常常说时风的班子队伍是多民族的领导班子，但是大家并没有因为出身不同而有所顾忌，因为有了时风这个平台，有了时风这个大事业把大家牢牢地凝聚在一起。每年3月份刘义发都要去北京开人代会，每次都要20多天，在这期间，班子成员都自觉轮流24小时值班。他在北京期间，很少接到家里的电话，以至于有人问他，你这董事长当的挺省心。他说，我家里有一个团队，我没有什么不放心的。刘义发一直有一个观点，就是一把手不能抓具体事务，“不管”就是最好的“管理”，达到“无为而治”。在很多企业都是“一支笔”，就是一把手负责，一天下来光签字就忙活大半天，浪费了大量精力不说，管理效率还大打折扣。时风在他的管理下都是副总负责制，谁分管、谁签字、谁负责，把权力充分下放，而他自己则把精力主要用在关系企业发展方向的一些大事上来。
2017年，时风集团居中国企业500强第397位，中国机械500强第63位，中国机械品牌100强第43位，创造了巨大的社会效益，为实现农业现代化和农村城镇化发挥了带动作用。
曾经有记者采访他：“刘老总，时风解决了3万人的就业，规模实力连续多年全国第一，作为全国知名企业家，你自己感觉最大的收获是什么？”刘义发说：“我只是干了一个共产党员应该干的事。作为一名工业战线上的一个老兵，我觉得还有很多工作需要认真去做。时风发展任重而道远，无论何时何地，我都将严格按照一名优秀共产党员的标准要求自己，把时风发展得更加美好。”
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