铜富实业公司：“走动式”管理破解现实服务窘境
炎炎七月的一天，正值周末中午时分，一场“会诊把脉”会议在富平张桥社区会议室进行，就围绕铜富实业公司上半年党建暨经营“清单”进行分析“配方”。这是该公司推行“走动式”管理三个月以来，又一次在基层单位召开的“红红脸、出出汗、醒醒脑”推进会。该公司党委书记、总经理饶永琦会上说：“之所以采取“走动式”管理是为了更好地打牢国有企业后勤整合、移交扎实基础，用“走动式”管理破解企业历史遗留的难题，在走动中发现问题，解决问题，在问题中举一反三，画出路线图，裁定时间表”。
截至7月底，巡视业绩“清单”显示：公司机关各职能部门共发现问题173条，已解决81条，协调沟通69条，责令或限期解决23条。可以说，一份清单，一份责任，晒清了一场考问，一份期待。
现实中找差距
铜富实业公司成立七年以来，将原来一所技工学校、一所职工总医院和三所社区医院（所）及一座中型现代宾馆，相继按照集团改革方向与铜富实业划转分离。现辖仅有5个社区，13个小区，管辖对象8144户，3.25万多人，横跨铜川富平三区一县的本企业离退休职工家属的社保管理和“三供一业”管理服务。
由于铜富实业公司前身是有着60年光辉历史的陕煤建司大型国有煤炭建设老企业，过去重生产，轻生活，造成关乎“民生”基础设施“欠账”严重，导致上世纪职工家属居住条件长期滞后于新兴城市发展的步伐，现如今仍有49.09%职工家属，住在依山而建、坡上沟下的棚户区、平房、石窑洞或简易楼、单身楼，尤其是地处黄堡李家沟以及富平张桥两处小区由于地理条件所限，难以纳入地方规划，供暖、燃气无法实现，加之，政策性破产单位及陕煤集团改制原有公共设施缺乏长期维护，企业退休人员、工病亡抚恤人员仍滞留于此，年轻人外出打工，留下了空巢老人，老弱病残家庭不断增多，造成社区物业管理与现实结构性矛盾日益凸显得不到解决。如何面对历史造成“民生”基础底子差的先天不足，公司领导班子，审时度势，因势利导，向管理要动力，以服务弥短板，优先解决贴近民生的现实问题，用贴心服务化解职工心中对比现实的落差和怨气。
政策中找出路
正如，国务院《关于加快剥离国有企业办社会职能和解决历史遗留问题工作方案的通知》规定，要解决基础设施落后的现实问题，只能借助政府不断加大对安居工程的投入力度，从政策上扶持，双管齐下，才能从根本上解决历史遗留下的“民生”欠账问题，既需要面对现实，更需要立足实际，如何更准、更稳，必须坚持按照专业化管理、市场化运营，探索政府购买服务等方式，推进建立现代服务型社区，分步实施，不搞“一刀切”。
纵观实业公司发展，陕煤集团公司选择了重组、改制，把企业后勤生活服务公司一次划转成立陕煤实业集团公司，为了国有企业轻装上阵，集中资源做强主业，提升竞争力，一大批干部职工顾全大局，不考虑个人得失，一如反顾地投身到实业兴邦的二次创业之中。
应该看到，由于国有企业历史遗留问题错综复杂，加之，剥离人员基数大，岗位配置与管理服务范围需求不相适应，效率与效益、服务与收入倒挂失衡，虽然集团公司内部连年给予补贴，但由于结构性问题没有解决，尽管实业公司竭力推进自我完善，自我发展的造血能力不断提高，但结构性问题没有解决之前，包括政策支持难以从根本上解决问题。
在企业面临重大变革过程中，广大干部职工休戚与共与母企即将分离之情又难以言表。面对这一严峻现实和挑战，铜富公司领导班子不等不靠，积极肩负起陕煤集团、铜川矿业交给的“三供一业”划转移交的艰巨使命，从学习领会中把握“两学一做”精神实质，站在讲政治的高度，强有力担起做为党委一级组织第一责任，立足实际，解决现实问题。
问题中找突破
随着“三供一业”移交步伐的临近，打造专业化管理、市场化运作机制，正在有序推进，铜富公司牢固树立不忘“企业强、实业兴”这个初心，在建立现代服务型社区实体方面下功夫，以“抓规范、提质量、塑形象、保稳定、谋发展”为宗旨，开启了空前而艰难的一次转型实践。
该公司按照2018年铜川矿业公司“三会”精神，结合“铜川华远实业公司”目标任务，聚焦“追赶超越”目标，把“三项机制”作为推动党建和经营工作的有效抓手，在建立企业党建工作提升完善组织机构的基础上，充分发挥党员干部先锋模范表率作用，针对转型管理工作中存在的问题，从今年4月开始郑重推行了《铜富实业公司“走动式”管理实施方案》作为提升社区管理服务突破口。譬如，由于对政策理解不一致，部分国企对原工亡遗属抚恤金停发，引起群众上访不断，铜富实业社保部门“防微杜渐”积极向上反映问题，领会其精神实质，按照“群众利益无小事”的政治态度，划清政策界限，多方筹集资金排除异见，坚持继续发放，退休职工利益得以保障，得到陕西省劳动部门的肯定，维护了社会大局稳定。
在企业管理和服务工作中，存在的“庸、懒、散、肿”多年顽疾，公司领导“痛定思痛”严格按照“一岗双责、一岗多能”，结合干部管理条例要求“德能勤绩”全方位，全时空进行监督；对临时性用工和严重违纪职工，该清退的清退，该诫勉的诫勉，该处理的处理，逐步达到减人不增资，减人减资的管理模式。截至目前在岗职工355人，减少到313人，临时性用工124人，减少的88人，既压缩劳动用工总量，初步实现了非合同制用工及合同制用工减少11.8%、临时性用工减少29%。
走动中立规矩
面对新形势、新情况、新问题，公司领导班子站在讲政治的高度，划清政策界限，处理好管理与服务的关系，用推行“走动式”管理精准发力，定准定实目标，考准考实干部，率先从公司职能部门、社区科室、小区站点三级职责岗位为切入点，从制度上明确管理者的工作作风路线图、时间表。
在“走动式”管理中，立足公司领导、机关各部门、社区站点三级为考评单元，每月每人不少于三天（次）每月度轮换一次单位，并在“走动式”管理巡查记录表上填写检查路线图，存在的隐患及问题，说明限期整改时间，落实结果，签上检查被检查人姓名，每月底交到“走动式”管理领导小组，进行总结考核，利用公司大调度会上通报，对优秀单位、部门的责任人给予一定奖励，对未按计划完成工作任务的单位、部门进行处罚，效益工资各下浮10%，对弄虚作假的一经发现加倍处罚，在“问责”中改变工作作风。
目前，该公司“走动式”管理正在以聚焦问题为导向，以倾听社区居民诉求为落脚点，充分使管理者两条腿“动”起来，心“沉”下去，一改过去“拿起话筒听，坐望下车转”，以会改应对会改，以文件应对文件，问题仍是问题，诉求积成“牢骚”，可谓是，道虽远，不行不至；事虽难，不为不成。（通讯员 刘渭）
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