2016年，陕煤集团确定了110个“小企业”为改革对象。2018年年底该集团完成了101个“小企业”的改革任务，占目标任务的91.8%，通过改革盘活资产556亿
本报记者郭军通讯员梅方义
2018年5月，陕西省煤炭运销集团渭南市运销有限公司因资不抵债、无法清偿到期债务正式宣告破产。在陕煤运销集团改革的7个“小企业”中，渭南运销公司是依法破产的代表。
从2017年8月开始，陕煤集团权属企业陕煤运销集团大刀阔斧对所属的停产歇业、连年亏损、扭亏无望、资不抵债等类“小企业”，通过解散清算、破产清算、股权转让等方式进行清理处置。
2018年12月13日，陕煤运销集团纳入“小企业”改革范围的最后一个股权转让项目落地，至此陕煤运销集团完成全部“小企业”改革，通过改革回收资金约1.7亿元，消灭了亏损源。
在采访中记者了解到，陕煤集团早期曾经经历扩张式发展阶段，企业快速成长的同时“小企业”大量产生。这里说的“小企业”，不是一般意义上的规模小，其主要特点是市场主体地位缺失、依附性强、无发展前景。这些“小企业”还长期占用土地、资金、劳动力等大量社会资源，是制约陕煤集团健康发展的重要因素。
2012年，煤炭、钢铁、化工等传统产业遭遇断崖式下行，让该集团认识到推进“小企业”改革、处置低效无效资产已经迫在眉睫。
自2016年8月开展“小企业”改革专项工作以来，从初期的重点清理空壳公司、长期歇业公司、扭亏无望公司，延伸到现在的处置“僵尸企业”；从初期产业链末梢拓展到现在的三级、四级企业，陕煤集团把6大类共110个企业纳入改革范围，占企业总数的21%。“集团的‘小企业’改革谋划早、动作快，整体工作走在了全省前列，在省国资委专项考核中取得了单项第一的好成绩。”负责该项工作的陕煤集团企业管理部相关人员说。
过去，陕煤集团下属的陕西陕化煤化工集团有限公司（以下简称陕化公司）分层过多、分工过细，内部信息传递迟缓，对迅速变化的市场不能作出及时反应；部门之间分割管理，审批、协调环节过多，效率低下。陕化公司下属的塑业公司2014年亏损350万元，拖欠45家单位账款，负债金额高达1000万元，生产经营举步维艰。
陕化公司企业管理处处长袁延文在回忆当时企业的境况时表示，改革关乎塑业公司生死存亡。
陕化公司以塑业公司为“小企业”改革试点，把塑业公司原来11个部门整合为2个部门，推行干部重新竞聘上岗，采取科学定员、并岗增责、转岗分流等措施，管理人员由26人精减为7人，职工从177人精减为138人。2015年年底，塑业公司包装袋产量较上年增长24%，实现扭亏为盈。2016年，包装袋产量同比增长43%，利润比上年增长36倍。2017年，包装袋产量较2014年翻了一番，实现了产能跨越式发展。如今，塑业公司效益连年增长。
陕化公司管理层级从原来的四级变为三级，降低了管理费用。“陕化公司现在的管理人员只占职工总人数的6%，管理费用减少300万元。”袁延文说，“2018年，陕化公司实现营业收入38亿元，首次实现扭亏为盈。”
在推进“小企业”改革的同时，陕煤集团压减总部机关，将职能部门由17个减少到13个，人员减少30%，与此同时，对所属各单位机关重新进行了定编定员，部门设置压缩10%以上，人员编制减少23%。
2018年陕煤集团在集团机关与陕南投资公司机关合并改革试点的基础上，将陕北矿业公司机关与神南公司机关进行合并，将富余人员充实到生产一线；通过盘活闲置土地、办公场所、棚改房、库存物资、关闭矿井资产以及陈欠货款回收等措施，连续3年盘活存量资产均超过100亿元。
数据显示，3年来，陕煤集团经济规模从2015年的1900亿元增长到2018年的2806亿元，累计实现利润270亿元以上，盘活资产556亿元，实施市场化债转股454亿元，降低整体负债率近10个百分点。
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