改革报告的行主任是尼亚发展经学家阿德阿他担任行政首
改革报告的?行主任是?尼亚发展经?学家阿德?′阿?(A◇ΠaΠA◇iΠ)，他担任行政首 员会负责人。 员会代?所有的联合国项目及相关机构，比如世界?行和国际货?基金组织。他说，报告中所提的建?“从?本上?想法很好”，但是影响没有报告作者期望的那么大。“因为这个报告，联合国内又?生出其他许多报告，其中不?因为使用专业 很难为外界理解。我认为，联合国有很大进?，但不能说它做事的方式有?本性改变。”他说。
阿?说，联合国为自己设定了更多目标，但是?了报告的?告:主要问题在于没有结果。
“我们现在看到的又是目标的?生。这些目标非常全面 地 了联合国?要做的事?，但是 着它们没有清晰的?作性。?来实现这些目标 来 是?体负责人?目标令人?花 ，但在联合国 么做的问题上，什么也没说。”
“我们的?碎?化’仍然?分?重。联合国机构驻各国的办公?在全球约有1200个，其中有100个国家，每个国家?内的联合国机构?过10个。每个机构预算800万?900万(美元)，工作人员5个左右。这笔预算有—半用作办公?本身的运作成本，只?—小部分可以投入项目?者其他重要活动。在现在的 下，?百万美元基本没有什么用。”
改革遇到的阻力来自各个方向，—些联合国机构本身就抵制改革。
克拉克主持着联合国发展集?( 包括 联合国主 )，负责“—体行动”的实施。“我在了解?—体行动’的 复?时，?到批评说它非常官僚，非常程?导向。现在我不得不说，这些批评的确有些道理。”
她引进了—个系统，名为标 作流程。?她说，?系统的目标是“ 让?同合作的?求半?而?”。“做到这—点?不 ，因为改革 到不同机构，多年之中它们都发展出了自己的工作流程和方法。要实施标 作流程，?要长时间、?心的 。?不能直 布命令，让大家?用这个流程就完了，因为没人有权力这么做。”
但是更大的改革阻力可能来自联合国成员国。
从英国政府?任之后，艾莫斯成为联合国负责人权事务的?秘书长。“我认为人们?没有充分意识到这个事实:联合国是—个?193个成员国组成的机构。有些成员国对于改革?程有着?我们非常非常不同的看法。”她说，“我 离观?到许多 ，其中之—是，比如联合国在某个国家有个机构，?想对这个机构进行改革，让它 身’等，通常那个国家会?烈反对，不愿 那个机构的任何资源。”
“哪怕?清晰地解?说， 这个机构的人员，是因为?他们到?的某个地方工作更有意义。他们也会?全力?说，反对改革。”
当起?改革报告的小组 就它提?的某些改革?施投?时，阿?就遇到了这种阻力。
“无 动哪个机构，哪个项目，哪怕它很小，也会有—两?来自成员国的强大?说者过来活动。”他说，“经过—年非常?烈的?讨，我们已经清?地发现，没有多?改革可以?利?开这些政治阻力，得以实施。最后我们?掉了两个很小?的性?事务组织，创建了—个大得多的性?事务机构。”
—?外交官提到了?于纽约的联合国复印?的?事。在数?时代，复印?越来越?得不合时?。2012年， “ ”来?后，复印 ，于是联合国官员 机会，把它关了，分流了60名工作人员。?然分流人员得到 ，可以到联合国其他机构工作，关?之?还是受到?个发展中国家的?烈反对，原因是它们反对任何职 。
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