从22年前靠10万元起家，到去年完成2200亿元销售收入———苏宁的持续“革命”
作者：马国军孙华
□本报记者 马国军 孙华
苏宁集团董事长张近东
【编者按】
从1990年靠10万元起家，到2012年完成2200亿元销售收入；
从街边不到200平方米的小店，到世界600多个城市的1700多家店面、近20万员工；
从单纯的空调零售店，到“沃尔玛+亚马逊”式的混合体，线上线下互动，水泻般渗透国人的生活……
苏宁用22年多时间完成约220万倍的增长，全面领先于行业，抢滩香港走向海外，收购日本同行走出国门。
推动苏宁高速进化的力量来自何处？苏宁如何通过自身成长引领和驱动整个行业进步？
危情忧患篇
持续变革 绝不能坐等春天
生于忧患，死于安乐，零售企业决不能坐等春天的到来，零售业的春天只能由零售企业自己去开创。自己不革命，别人也会革你的命。
——— 张近东
纵观苏宁22年多的成长史，始终与“革命”相伴。拥抱变革，这是苏宁前进的重要推动力之一。
1990年12月，27岁的张近东以自有资金10万元在南京江苏路与宁海路交叉口创立苏宁电器。苏宁之名取自江苏路与宁海路，同时也是江苏和南京简称的联合体。
作为全国第一家空调专营店，苏宁率先开展家电产品专业化经营。就当时国有商场垄断电器销售的局面来说，苏宁的问世已经为行业发展埋下了“革命”的种子。
1993年，张近东发动革命性的价格战，南京“空调大战”全面爆发。凭借“规模经营、厂商合作、专业服务”这三张王牌，苏宁节节取胜，当年实现销售3亿元，摘取全国最大空调经销商桂冠。“苏宁现象”被写入高校营销教材。
1999年，当时的苏宁日子挺好过，守着一个空调市场，坐拥数十亿元销售额和可观的利润。然而，张近东不满足，他清醒地意识到，空调市场逐渐供过于求，此时必须变革。他告诉自己和员工，“生于忧患，死于安乐”。当年，苏宁召集所有中高层骨干开封闭会议，确定综合电器全国连锁的二次创业方针。2000年，张近东停止开设单一空调专卖店，全面转向大型综合电器卖场。
由此，苏宁全国连锁体系开始快速扩张：2001年平均40天开一家店；2002年平均20天开一家店；2003年平均7天开一家店；2004年平均5天开一家店；2005年前4个月，平均两天开一家店；2006年5月1日，苏宁一天内同时开张32家店，创下中国家电连锁单日开店最多的纪录。
无论是2004年苏宁电器在深交所中小企业板挂牌交易，还是2006年挺进酒店业，进入商业、物流、工业、住宅等地产领域；无论是2010年苏宁易购正式上线，还是2012年苏宁推出Expo超级店，张近东不停地开展革命性创举，让不少同行、专家眼花缭乱。
2013年春节刚过，张近东又发动一场“革命”：将自己精心打造了22年的“苏宁电器”更名为“苏宁云商”，努力将苏宁由传统零售企业转型为一家“店商+电商+零售服务商”的“云商”。张近东认为，未来的零售企业，不独在线下，也不只在线上，一定是线上线下的完美融合，没有线上就没有线下，有了线下才能有更好的线上，苏宁必须拥抱这一变革。
引领服务篇
物超所值 培育最核心武器
服务是苏宁唯一的产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。未来电商竞争并非信息平台的单项竞争，而是产品与服务的竞争，核心问题是能为消费者提供什么样的服务。——— 张近东
在诸多的“变”中，对服务的苛求和坚守，可以说是苏宁重要的“不变”之一。也可以说，苏宁众多的“变”正是为了确保服务的“不变”。
在创业发展初期，张近东就意识到以服务为企业核心竞争力，坚持“服务是苏宁唯一的产品”。成立的第二年，苏宁就建立专业化服务队伍，在售后服务上始终坚持“专业自营”方向，逐步建立具有雄厚实力的自有服务网络，这与市面上一些商家的“外包服务”形成鲜明对比。“零售业是一场没有终点的马拉松，来不得半点投机，要坚持每一步踏踏实实，需要时间和耐力。”张近东认为，沉下心来做好“服务”，是苏宁核心竞争力的重要体现，顾客到苏宁就应该享受超值服务，苏宁最大的财富就是顾客满意。
从1992年率先严格服务行为规范，到1994年对用户资料进行数据库管理；从1998年启动社区服务工程，到2000年启动“阳光服务”008工程；从2001年建立第一个标准化客户服务中心，到2003年最先启动会员制；从2005年提出未来5年服务网络布局规划和管理体系，到2006年起全面升级服务……20多年的实践证明，将服务作为最核心的武器，极大地增强了苏宁抗击打能力，成为苏宁决胜市场的重要竞争手段。
苏宁崇尚全员服务。从员工到高层领导，所有成员都是服务人员，全员关注服务。苏宁高层领导看报表，不仅要看销售报表，还要看投诉报表，并严格实行服务投诉“一票否决制”。从派工到领料、出工、上门服务、用户反馈、回访等全过程，苏宁服务作业都有完整的信息流，并进入苏宁的ERP(企业资源管理规划)系统，进行全流程“信息化”跟踪，全面监控服务质量。这是苏宁服务作业管理的最大特色。
苏宁推出的连锁店服务“三米原则”、“区域负责制原则”、“阳光服务原则”、“首位负责制原则”等享誉业内，“至真至诚，阳光服务”的企业文化精神烙印到每名苏宁人的心里。苏宁的服务水准超过国家标准，这是对苏宁服务的一大考验，也是苏宁为用户创造超值服务的生动体现。
创新营销篇
全员皆商 引领行业云航向
谈判谈不出市场，博弈博不出利润。我们不能要求工厂来承诺我们的利润，即使承诺了也不一定有能力来保证。营销必须要建立自己的核心竞争力。 ——— 张近东
张近东曾对苏宁营销团队明确强调，谈判谈不出市场，博弈博不出利润。苏宁营销的价值在于为供应商和消费者创造更大的、更独特的价值。作为行业领导者和领跑者，苏宁营销创新的目标不是以企业自身的利益为导向，而是以行业科学发展、健康发展为导向。苏宁的营销创新之路，可以说是苏宁不断升级服务供应商和消费者的过程，也是苏宁寻找自立、自强之本的过程。
张近东曾告诫员工：“当市场上有领先者的时候，胜利取决于能否超越同行；当自己是领先者的时候，胜利取决于你能否放下过往成功的包袱。”在独树标杆，成就行业第一之后，2009年3月16日，苏宁召开高层会议，正式决定全面推进“营销大变革”。随着苏宁快速渗入三级甚至四级市场，众多厂家无力跟进。苏宁由此实行颠覆性变革，推出自主营销，寻求店面包销自营，建立自己的销售队伍，引领零售业自营新模式。
经过多年营销积累，苏宁已构建面向内部员工的管理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的消费云。在各种“云”概念层出不穷的当下，苏宁把名字改为“苏宁云商”，率先整合多种零售模式，线上线下虚实结合、全品类拓展。苏宁云商既做线上，也做线下；既做店商，也做电商，还做零售服务商。苏宁云商新模式，不仅是苏宁跨越发展的新方向，也有望成为中国零售行业转型升级的新趋势。
科技信息篇
精准融合 启迪未来更智慧
我们企业不会是一个单纯的软件公司，但是我们一定会成为中国最大的软件公司之一。苏宁本身并不去研究所有的技术，但追求的是对技术的整合能力，以及将技术与实体经营结合。在苏宁看来，这才是真正的增值服务能力。 ——— 张近东
温家宝同志在苏宁全国数据中心考察座谈时，曾语重心长地说：“我曾经讲过一句话，苏宁要成为中国的沃尔玛。我今天再讲一句，苏宁要超过沃尔玛！”“成为中国的沃尔玛并超过沃尔玛”，在这一使命下，张近东坚持企业本土化特性，不断壮大企业规模和国际化管理能力，矢志不渝推进信息化工程。在张近东的眼中，苏宁将成为一家国际化的高科技企业。
实际上，纵观22年多的成长史，苏宁一直引领行业信息化潮流，其信息化建设脉络清晰、明确、稳健———
早在1994年，在中国电脑还很稀少的时候，苏宁率先建立一套基于DOS系统下的售后服务管理系统。
1996年，苏宁成为首家实现零售电脑开票的商业零售企业；2000年，苏宁进入综合电器领域，上马集中式ERP系统；2003年，苏宁全面实施集中式办公自动化系统；2004年，苏宁建立多媒体监控系统；2005年，苏宁与各大上游企业实现信息系统B2B对接；2006年，苏宁成功上线SAP/ERP系统……2011年，苏宁提出新十年信息化战略，积极打造高效高速的物流网络、贴心舒适的店面体验网络、便捷发达的多媒体交易网络、智慧共享的管理网络“四网合一”的信息化苏宁……
2013年，随着苏宁云商问世，苏宁“驾云”战略进一步推进。通过实现实体店与电子商务两大平台的真正融合，苏宁正打造“沃尔玛+亚马逊”式、全球最大的零售商和电商结合体。
苏宁融合更多的技术手段、更有力的服务，让消费者可以更好地在苏宁购物，并在生活中实时与苏宁产生互动。在南京总部，苏宁概念店打出“全球新品汇聚于此”的醒目招牌。在“数码茶几”演示现场，你可以将Touch、iPhone等数码产品放置“数码茶几”屏幕上，随心所欲在茶几上操作；借助数码“试衣镜”，不用换衣服，电子镜面就能帮你智能分析衣物是否合体；在概念店未来店展示区，你可以利用智能终端进行从订购、支付到取货的全程电子化购物体验。
运用云服务平台，不同对象都可以随心定制、自由获取到更专业化、更个性化、更便捷化的服务，消费者有了更丰富的体验，零售企业和行业也获得更多的商机。
有人说，大企业管理实际上主要解决“大而不散”和“大而不慢”的问题。前者需要通过相对浅层次的流程固化、制度规范等解决，后者则需要相对深层次的信息化手段解决。
人才战略篇
成事在人 用人更要发展人
我什么都可以放手，但是有一样东西不能放，那就是人力资源，人力资本是比货币资本更为重要的资本。在多用人的同时，还要发展人，这才是企业永续发展的不竭源泉。
——— 张近东
在苏宁电器企业文化展厅，“人力资本是比货币资本更为重要的资本”17个镂金大字镶嵌在墙上，极为醒目。这正是张近东从商20多年形成的人才观。“未来家电连锁行业的竞争将是人才的竞争”，张近东说，如果把苏宁连锁发展看成只是在开店，那就错了。店面连锁竞争最终将由数量还原到经营质量之争。而经营质量的关键在于人，尤其是中高层管理人才。苏宁将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系，先后实施了“1200工程”、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，倡导员工与企业共同成长、长远发展。
苏宁目前有员工18万人，到2020年计划扩张到35万人。作为中国最大的民营企业雇主和《财富》2011中国卓越雇主，苏宁近些年不断地大量招聘员工。苏宁招聘应届毕业生的“1200工程”项目，源自2002年公司招聘1200名大学生的计划。事实上，苏宁近年来每年招聘的大学生都远远超过1200人。2011年，苏宁确定的招聘订单创纪录地达到1万人。2012年，苏宁又招聘5000名本科毕业生、6000名大专毕业生，另外还从社会招聘2万名员工。
苏宁的发展不仅需要人、需要人才，更需要符合苏宁要求的人才。为此，苏宁设计了独特的模子来界定人才——— 人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。“人品优先”要求员工忠诚地为企业服务；“能力适度”是指在引进人才时，以岗位要求为依据，不盲目追求高学历，将合适的人放在合适的岗位上；“敬业为本，团队第一”，要求员工有敬业精神，能与团队精诚合作，为企业创造价值。
2011年8月，苏宁大学揭牌，这是江苏省第一座示范性企业大学，也是专门面向苏宁电器集团中高层管理干部的培训中心，是培养事业经理人的摇篮。在校训中，张近东对事业经理人的标准作了阐释：立足企业成就事业；执著拼搏，开拓创新；勇于承担终极责任。
张近东曾经有一句话，“任何人在苏宁的发展都没有天花板”。张近东制订了“人材、人才、人财”的系列成才培养计划，对认同企业、融入企业，有事业心和进取心的人才快速提拔，大胆任用，让他们在重要的岗位上得到锤炼，最终成为企业宝贵的人力资源财富。由于实行“自主培养、内部提拔”的人才策略，加上公司发展速度快，因此苏宁的员工升职速度非常快。目前，毕业生在苏宁工作一年后，50%的人可获得升职。
苏宁大事记
1990年 苏宁创建于南京江苏路与宁海路交叉口，开设全国第一家空调专营店，率先开展家电产品专业化经营。
1993年 苏宁与南京八大国营商场对垒空调大战并脱颖而出，演绎了引人深思的“苏宁现象”。
1994年 苏宁以年销售额5.6亿元荣登全国空调销售第一。
1996年 苏宁全资子公司——— 扬州苏宁诞生，揭开苏宁连锁发展的序幕。
2000年 按照苏宁“遵义会议”部署，苏宁实施二次创业战略，全面推进全国电器连锁发展。
2004年 苏宁电器股份有限公司在深圳证券交易所正式挂牌交易，成为IPO家电连锁第一股。
2005年 苏宁向新闻媒体展示最新的包括LOGO在内的新VI标识，对全国连锁体系的VI全面升级，全力打造国际化苏宁。
2006年 由中国民营企业联合会、中国管理科学研究院企业发展研究中心、中国统计协会共同组织的“中国民营500强”榜单出炉，苏宁电器名列第三位。
2007年 《福布斯》中文版发布的2007“中国顶尖企业榜”，苏宁电器登上榜首。
2009年 苏宁电器认购Laox定向增发股份，持有Laox公司27.36%的股权，成为其第一大股东，正式入主日本Laox电器连锁企业，成为首个收购日本上市公司的中国企业。
2010年 苏宁电器在香港港丽酒店举行“苏宁电器香港地区春茗会”，宣布正式组建总部直属的香港大区。
2012年 苏宁平移一、二级市场成功经验，将销售渠道逐步下沉至二、三级市场，正式推出首批8家地区旗舰店，未来3年计划完成1000家地区旗舰店建设。
2013年 苏宁电器更名为苏宁云商，经营范围增加“国内快递”业务。根据最新规划，苏宁定位为“实体商店+电子商务+零售服务商”，苏宁把这种模式称为“云商”模式。
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