纳爱斯从委托加工到低价铺渠
庄启传,纳爱斯集团董事长兼总经理。
当过知青,插过队。1971年成为纳爱斯公司前身“地方国营丽水五·七化工厂”的一名工人,其后历任供销员、供销科长,一步步提升至经营副厂长和厂长。
对于庄启传,有人说他朴实无华、平易近人,有人说他沉稳内敛、深不可测,有人说他坚韧不拔、百折不挠,有人说他叱咤风云、势不可挡,其实他的性格更接近“水”,专注、坚韧、柔和、一往无前,正如他办公室挂的一幅书法,“海纳百川,有容乃大。居于低位而不卑,吸纳百川而不满。唯其不争,天下莫能与其争。”
应该说纳爱斯的发展史是一个小产品大市场的典范,以一块毫不起眼的洗衣皂撬开一方洗涤市场,去年销售额近百亿元。
谁也不曾想到,从一个在全国日化行业内产值排名倒数第二的手工作坊式小厂,主营洗衣皂、洗衣粉的纳爱斯现在已经“洗”出一个王国,成为洗衣粉占有中国市场40%以上的份额、肥皂占有超过67%的市场份额、液体洗涤剂产销量多年稳居行业前茅的龙头企业。
“洗”出来的王国
超能皂为纳爱斯掘到了第一桶金,透明皂又助其完成原始积累。于是,纳爱斯扩张的第一步便顺延了洗涤产业链,从洗衣皂转向洗衣粉。
1992年,在与香港丽康公司合作成立“浙江纳爱斯日用化学有限公司”之后,纳爱斯将突破点锁定在洗衣皂上。当年,洗衣皂虽然价格便宜,但块头大、粗糙,颜色蜡黄没有包装,还有股怪味,市场上没有洗衣皂品牌,庄启传想在这个新领域抢食头啖汤。
于是,雕牌超能皂在这个背景下诞生了。它不仅改良了传统洗衣皂的缺点,还以其特有的蓝色、中凹造型和意喻去污迅捷的大雕出现在老百姓面前,迅速打开了市场。
接着,雕牌透明皂也紧随其后上马了,外形小巧和讨好的香味再加上不高的价格,一经推出同样获得了认可。1994年,庄启传和他的纳爱斯一跃成为全国肥皂行业的老大,利润占到全行业的99.3%.
于是,纳爱斯开始“三级跳”———从洗衣皂转向洗衣粉。
这种转变并不是没有原因。那时,以高价高利润为核心的宝洁产品在奇强的低价攻势下,让出了部分市场份额,但以奇强为代表的中国品牌虽依仗农村路线赢得了销量第一,但在城市市场则没有品牌影响力。
市场缺乏强势品牌的中低档产品!
看到这个缝隙后,1999年纳爱斯建成世界上四台之一的全自动喷粉设备,推出雕牌洗衣粉,并甩出了以广告推动品牌,用价格拉动市场的杀手锏。
2001年,雕牌洗衣粉销量达到89万吨,相当于所有在华跨国公司洗衣粉总量的5倍,超过国内前10家的总和。
“六壁合围”产销地一体化
“销地产”的策略能让纳爱斯建立起快速的市场反应,把产品迅速渗透到销售终端,构成竞争壁垒。
纳爱斯庞大的销售网络几乎是在1999年一蹴而就的。
据了解,彼时纳爱斯在同经销商签订合同时,开出了让经销商预付一定保证金,年终按比例返利的条件,这样的诱惑加上雕牌铺天盖地的广告轰炸,众多经销商纷纷入之麾下。
此外,雕牌洗衣粉还推出了每100箱加赠14箱的促销手法,更加加快了经销商投诚的速度。这种做法使得纳爱斯销售网络几乎是在一夜之间遍地开花,也在很大程度上缓解了纳爱斯扩张时的资金紧张并加速了雕牌的销量增长。
对于纳爱斯来说,在这场渠道势力划分之战中,“终端办”的作用也功不可没。纳爱斯把直接经销的超市称为终端,通过经销商分销给各个零售店则被称为渠道。从成立之初,纳爱斯就开始筹建分布在全国的分公司,明确省市机构负责人,基本完成销售网络的构架。
在这些机构里,纳爱斯还在每个省会或发达城市建立了30个左右的终端办,在宝洁所占据的一线城市与之“点对面”争夺商场超市,以直营方式树品牌铺渠道;在二三线地区则采取了郊区办事处的手段,负责和代理商打交道,铺开农村销售渠道,这既是纳爱斯最为核心的渠道倚赖,也是其与立白等国内竞争者一较高下的主战场。
事实上,纳爱斯能打出低价牌并非不顾成本地血拼,它背后有强大的支撑。
除了浙江丽水,纳爱斯分别在华南的湖南益阳、西南的四川新津、华北的河北正定、东北的吉林四平和西北的新疆乌鲁木齐建有五大生产基地形成“六壁合围”之势,并在全国有20多个贴牌生产厂家,使得产品能直接通过最短路途最快物流配送,降低成本。
“产销地一体化大大降低了生产成本,使纳爱斯中低端的产品更具竞争优势(310368基金净值,基金吧),”广东省日化商会副秘书长谷俊对此评价说,在前有宝洁、后有立白都大力扑向中低端市场时,纳爱斯的这一招助其守住了自己的阵地。
发力大日化
2001年推出雕牌牙膏、水晶皂;2002年的沐浴露、洗发水;2006年一举全资收购英属中狮公司麾下香港奥妮等三家公司及所属的“奥妮”、“百年润发”、“西亚斯”。纳爱斯近年来一直动作频频,盯上了大日化。
“纳爱斯进军大日化是必然。一是洗涤行业利润率低,市场相对饱和,要想有大的作为受到天花板的压迫,再加上原材料成本上涨压力,就商业利益来说,企业必须要开辟新领域;二是经过这些年的渠道铺设,纳爱斯在农村和城市都形成了比较完整的网络构架,可以依赖原有渠道压上更多筹码,制造多个盈利点。”资深日化营销专家张兵武分析说,其实包括纳爱斯在内的很多中国日化企业,这几年都在加快大日化的步伐,究其原因则基本与纳爱斯无异。
不过,动机虽好,实际效果却有些南辕北辙。尽管纳爱斯新品不断,可市场反应平平,有的甚至还饱受诟病。
比如2001年以广告打响的雕牌牙膏,甫一上市就迅速抢滩市场,上升势头让加工厂都措手不及,但就在同年,一场中国驰名商标事件给了雕牌牙膏沉重打击,造成经销商回收市场上牙膏、零售商也不敢进货,牙膏销量继续下滑,之后便没什么起色。而后的纳爱斯洗发水、沐浴露也都初战告负。
谷俊说,这并不意味着中国日化企业没有杀出血路的希望,走大日化的方向没有错,洗涤业利润低市场也趋向饱和,要想在洗护业有所作为企业还需结合人才、资金、营销策划等多种因素。
案例点评
纳爱斯成功密码:渠道、低价、营销
点评人:广东省日化商会副秘书长谷俊
1、纳爱斯的成功正是得益于对农村市场销售网络的构建。在宝洁、联合利华两大洋巨头攻城略地并先入为主拿下了中国城市后,以返利制发展二三线城市经销商是那时本土企业最普遍的手法。
2、纳爱斯的成功,不得不说它的营销。雕牌透明皂用一对农村老年夫妇作代言人,用一种拉家常的对话主打农村市场;针对城市市场并欲填补中档洗衣粉市场的空缺的广告,价格的实惠是诉求的要点;水晶皂首次启用明星作代言,针对年轻的、对新事物好奇又愿意尝试的群体。
另外,纳爱斯的营销路线脉络明晰,每一个产品的广告都针对了不同的消费群体,力求深入人心,每一个广告都跳出了竞争对手陈旧的宣传模式,给消费者留下了深刻的印象。再加上它本身就是以低价进入市场,价格是它的利刃,很快火爆起来。
3、最近几年,包括纳爱斯在内的很多日化公司都加快了新产品的开发和推出。目的很明确:一是扩大销量,二是分割利润,三是未雨绸缪。不过,对纳爱斯而言,大日化还有一段不明朗的道路要摸索前进,成功与否也定论尚早。
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