宝洁：四次冲刺“低线”市场未果 昔日辉煌无以复制
[摘要]相对于其他外资品牌，日用消费品的巨头宝洁在中国三到五线城市的营销可谓先知先觉。上世纪80年代进入中国的宝洁，90年代就开始耕耘中国的低线市场，但是，有时候“早起的鸟儿
相对于其他外资品牌，日用消费品的巨头宝洁在中国三到五线城市的营销可谓先知先觉。上世纪80年代进入中国的宝洁，90年代就开始耕耘中国的低线市场，但是，有时候“早起的鸟儿”不是都能找到“最美味的虫子”的。在与中国本土品牌“游击战”、“阵地战”的低线市场，宝洁似乎还没能找到可以复制它在中国一二线城市辉煌的方法。
四次“低线”进发
早在1996年，当其他外资品牌还在试探进入中国市场时，宝洁已迈步走进了中国的三到五线市场。其低线城市拓展计划的第一步，就是用“ROAD SHOW”（中文意思“路边展示”）将飘柔、汰渍等品牌推进到乡镇市场。
“ROADSHOW”是宝洁公司开创的一种乡镇产品展示与促销活动，此前曾在美国、埃及、印度等国执行，操作形式是将宝洁公司的各品牌产品，通过定制的宣传车送到乡镇，并由专门的促销队伍对产品进行现场讲解与示范演示，而且以折价的形式将样品销售给当地消费者，每人只能限买一份，目的是让更多的消费者有机会试用到宝洁公司的产品，提高产品使用率。
历经三年时间，活动大篷车计划共覆盖了湖北、四川、浙江、江苏、黑龙江、山东、河南、福建、安徽等十几个省市的上万个乡镇。大部分消费者都已经试用过了宝洁公司的产品，同时通过对产品进行的现场演示与讲解活动，消费者对宝洁公司产品有了更多了解。由于当时低线城市消费者的购买力还比较低，宝洁产品的覆盖率也比较差，活动效果并不理想。
为提高市场占有率，1999年，宝洁开始实施“乡镇终端网络计划”，帮助当地经销商建设完善的销售网络与销售体系，削减了大量小分销商，重点培育一批大型分销商，倡导一级分销商到二三线城市设立分公司，并发展二级分销商，把产品覆盖区域扩大到乡镇。由于假货、窜货现象比较严重，此次计划也没有达到预期目标。
2007年，宝洁开展“万村千乡工程”，但囿于宝洁产品毛利率较低，而分销商从立白、拉芳等本土品牌得到的销售返点比较高，因此分销商对宝洁的热情不高，“万村千乡工程”指定商店并没有下力气推广宝洁的产品，市场期望再度落空。另外一个潜在的原因是：要获得经销商支持，就要擅长与经销商关系的沟通和处理，在这个方面，宝洁的规范操作与本土企业灵活的笼络手段相比处于下风。
不甘心的宝洁于2009年启动了“China Three”项目。这是宝洁在中国市场第四次启动“低线”计划，要求全国近100个经销商在一年时间内覆盖近3万个乡镇，破天荒地与分销商签订了协议，对乡镇市场的增长、店铺数量等都进行了明确要求，同时根据市场大小给予一部分费用支持，用于车辆配置、人员聘用以及市场开发。
借鉴本土经验
连续四次“低线”进发，可以看出宝洁对中国低线市场营销方面的开拓力度。其实，在研发和公司战略布局方面，宝洁已经对低线市场重点倾斜。承担着宝洁针对中国市场产品开发职责的北京宝洁技术有限公司，目前有超过30%的研发力量专门针对低线市场，宝洁每年19亿美元的全球研发经费中，也有30%是投入在低端市场的研发上，这一数字与5年前相比增长了50%。
此外，在价格上，宝洁从2003年底推出低价位的“9.90元飘柔”，开始从中档市场向低档市场扩展。飘柔的销售价格在2003年前已经有过两次调整，每次降幅均达到20%，使其更贴近低线市场消费者的消费能力。但价格更低廉的假货不但影响了宝洁产品的销售，还扰乱了市场价格。
“现在宝洁的产品除了飘柔、海飞丝这些主打品牌，其他品牌在低线市场知名度并不高。”日化专家冯建军告诉记者，“这一方面是因为宝洁这样的大型跨国公司相对于本土品牌来说，在终端分销的灵活性和弹性不够。另一方面，渠道利润相对较小，如果卖宝洁不挣钱，只是当搬运工，经销商们当然不乐意。”
“不过中国的经销商也在成长，有的经销商现在会不太在乎眼前的一些利润而跟宝洁合作，将之作为学习一些零售管理经验的途径。”一位跨国公司市场人士告诉记者，宝洁在启动的“China Three”项目时也借鉴了深谙低线市场的本土日化的一些营销经验，未来可能会有所突破。
新闻推荐
（2010年4月29日，上海） 中华一家，血浓于水，青海玉树地震灾情时时牵动着香港同胞的心——亚洲区居领导地位的化妆品零售集团莎莎国际控股有限公司（「莎莎」或「集团」；股份...