宝洁被一韩国公司打败 部分产品退出韩国市场
宝洁公司（P&G）是全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110，000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，也是利润第14大公司。宝洁的旗下有一大堆让你耳熟能详的品牌，象海飞丝，潘婷，邦宝适，佳洁士牙膏等等。1988年，宝洁公司在广州开设第一家工厂，到今天，在中国日化行业已经占据了半壁江山。
其实在全世界的各个市场，宝洁也是攻城略地，其营销和品牌战略屡屡被写入了各种教科书。然而，这么成功的行业巨头，在韩国却被一家公司打败。在这家企业所涉及的几大产品领域，宝洁公司都连遭败绩，有的产品线甚至被迫退出了韩国市场。这家神奇的公司就是柳韩金百利。
柳韩金百利是韩国的柳韩商社同美国金佰利公司于1970年合资创建，拥有大田、军浦和金泉3家工厂，主要生产婴幼儿纸尿裤、女性卫生用品等产品。如果您家里有个年龄不太大的小孩，那么你一定听说过或者用过好奇这个品牌。好奇的纸尿裤，湿纸巾是我女儿小的时候最常用的产品。到今天，如果有哪位好朋友家添了小孩，我太太还会买些好奇的产品送给他。
虽然我也是好奇产品的用户，不过知道柳韩金百利却是因为在德鲁克学院的论坛上认识了文国现先生。文先生是韩国德鲁克研究会会长、柳韩－金佰利前CEO。正是在他的领导下，在20世纪90年代末韩国经济整体低迷的困局的时候，柳韩－金佰利独树一帜，展现出了持续、高效的发展趋势。而他也因为杰出贡献被评为“韩国最受尊敬CEO"，通用电气公司前CEO杰克· 韦尔奇评价他为“最具洞察力的亚洲经营人"。
文先生是在1974年作为普通员工进入柳韩－金佰利，凭借自己的努力获得晋升，先后担任营销总监、副社长，并在1995年出任柳韩－金佰利CEO。在他刚接手的时候，柳韩金百利是一家频临倒闭的企业。在公司内部，激进的工会运动和罢工不断，员工成本激增。在外部，当时美国的宝洁公司，日本的Unicharm公司等巨头进军韩国市场，竞争异常激烈。客户转向了进口品牌，柳韩金百利的市场份额逐年下降。因为卖得不好，他们的产品甚至被韩国排在前两位的连锁超市撤下了柜台。
产品卖不出去，设备启动率不到50%。在生产现场没活干的工人们只能在工厂打扫卫生或给机器上油漆，或者在院子里拔草。在这样的情形下，当时柳韩金百利的管理层都觉得必须裁减员工，降低成本，以低价策略赢得市场。甚至有的员工已经失去了信心，就等着工厂关门，然后拿赔偿走人。
然而，刚刚上任的文国现社长没有绝望反而把这次危机当做好事。他提出突破危机的有效方法并不是结构和人员的裁减，而是“以人为中心的经营"模式。他坚信员工不是单纯为了赚钱才工作的，他们要寻找希望和满足感，更重要的是要实现自我价值。只有满足他们这些愿望，企业才能从员工身上挖掘100%的潜力。
具体在管理上，他提出了以终身学习体系和四组轮班制为核心的管理新范式。首先聚集闲置的人力进行相关职业培训和做营业方面的支援工作。 生产线上的工人在经过培训后，充实到了销售一线，帮助推销积压在仓库里的产品。在销售状况慢慢改善的同时逐步调整了生产线的组织方式。从传统的三组三班倒，慢慢过渡到了四组两班制。
所谓四组两班制，是指两组工人各工作12小时后交班的制度。在两个组工作期间，另两个组可以休息和培训，简单地说，就是工作4天休息4天。这比传统的三组三班倒的生产组织方式多雇佣了25%的员工。四组轮班制的核心内容是保留预备组，而保留预备组并不只是为了能有更多的休息时间。员工休息的那四天有一天是用来学习的。公司组织了各种培训。少量是必须参与的，更多地培训是员工可以选择的。不过公司给参加学习的员工发加班费以鼓励他们积极参与。学习还有工资拿，也难怪柳韩金百利的员工每年的平均学习时间可以达到300小时。
雇佣有了保障，还能不断学习，提升自己，这使得员工的积极性得到了极大的提升。员工提出的业务建议数量一下子增加了很多。他们提出的业务改善建议主要来源于工作现场。员工在工作时，一旦有了不错的想法，就会记录在手册上，等到培训课或休息时和同事一起讨论，最终把这些想法发展成一个完整的方案。在柳韩－金佰利，改善方案的产生不是自上而下式的，而是通过相互讨论、尊重员工构想的向上式或双向式。这样产生的方案有时会在现场马上实施，稍微复杂一点的方案会正式向开发部门或相关部门提出。
正是这种一线员工参与的不断改善的做法，使得企业的运营效能得到的极大地提升。在文先生接手企业的不到5年时间里，柳韩－金佰利在销售额、生产力、市场份额、安全事故等方面获得了卓越的成绩。销售额从90年代的大约1，600亿韩元，激增至2003年的8，300亿韩元。利润则增长了惊人的17倍。在公司核心的母婴产品领域，甚至迫使宝洁公司退出了韩国市场。而文先生打造的新范式管理模式更是被韩国政府提升到国家战略的高度，向全国企业进行推广
在我同文先生的交流中，给我感受最深的是他坚信德鲁克老先生所提倡：雇用整个人的理念，也就是说企业不能只雇用员工的手和脚，更要用他们的头脑和心。这就要求企业不把员工当成公司的一个配件或消耗品，而是将员工视为携手共进的伙伴，充分发挥员工的能力，使其成为公司发展的主体。柳韩金百利的实践，对于那些一直执著于低成本制造的中国企业来说，是不是能有所借鉴呢？
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