无印良品的中国难题
倡导简约、品质的日本零售公司无印良品决定今年在中国开设20家门店，这一数量与其进入中国五年内在国内开店的数量相当。
然而，这家在日本以提供平价产品著称的公司，因为运营链条特殊性和各项成本居高不下，在中国仍然面临诸多挑战。无印良品在中国市场上的表现较对手优衣库相去甚远。一些人将认可度的缺失归咎于无印产品的价格太高，已经偏离了其“有理由的平价"初衷。
重审中国市场
良品计划株式会社会长松井忠三表示，今年无印良品在中国的计划开店数量为20家。这是无印良品今年海外扩张计划的一个重要组成部分。
截至5月末，无印良品除了在日本368家店铺外，在海外20个国家和地区建立了139家店铺。整个2011年，无印良品的开店计划是在海外将达到39家，日本为23家。2012年的海外点销售额计划在400亿日元，占到全球销售额的20%。
新计划的挑战前所未有。2005年7月进入上海后，无印良品过去5年中在中国的开店总量不过28家。
这一压力或源于竞争对手在海外尤其是中国市场上的迅猛表现。
与无印良品运营定位类似的日本迅销公司旗下品牌优衣库，成立时间与无印良品差不多，运营商又同是采用SPA(自有品牌专业零售商经营)模式。不过，只经营服装的迅销公司2010年销售额达到8148亿日元，而无印良品年销售额仅为1637亿日元。
截至2010年8月，优衣库有54家位于中国。
解题新兴市场
2000年前后，这家公司良品经历了巨大的挫折。
松井忠三坦承，当时公司出现很多问题。“首先是战略错误，扩张过于迅猛，其次是品牌的虚弱化"，有理由的便宜“理念逐渐淡漠。在急速扩张企业做大，管理者失去危机感"。
外因上，竞争者的崛起，也让无印良品的市场地位受到极大挑战。
2001年到2002年间松井忠三执行了一系列改革，无印在重整计划中将海外战略变更为：一家赢利后，然后才开第二家，让每一个店都实现赢利。稳健的思路虽然降低了经营的风险，但这样的策略却显然使其错过了许多可能的机会。“无印良品产品归类总体而言属于中高端，在中国的消费者都属于发烧友和粉丝的级别，并没有得到足够多的市场认可。而此前他在中国太过稳健策略，实际上不利于他品牌的打磨和沉淀。"上海锦坤品牌公司CEO石章强说。
与传统的大众消费品牌不同，无印的竞争策略是，面对10个消费者，只要10个人当中有一个人喜欢就行。
无印良品不断丰富产品种类，从服装、生活杂货、食品、化妆品到家具全都囊括在内。小到牙签、大到房子，发展成一个由5000多种商品构成的完整生活形态。
虽然中国市场中1/10的比例已经有巨大的体量，但进入中国数年，店面不过28家，无印良品的影响力仍然有限。“也许这种审慎的扩张速度在欧美等成熟市场是正确的，但中国这样的市场，它超常规的增长逻辑，需要有更进取的运营策略。"石章强认为，一年增加数十家门店的优衣库对这个市场的判断可能更为恰当。
松井坦承这确是无印面临的问题。虽然许多商品都是“中国制造"，但由于又从日本进口转了一个大圈，致使本来在日本走低价优质路线的无印，在中国的价格有些比日本要高出10%-25%。即便是其铁杆粉丝，也常常为单价达30-50元的一双直角袜兴叹。
另外，与无印良品在日本多开在地铁旁的小店铺不同，中国的百货商场仍然是消费者购物的主要场所之一，无印良品必须进入租金更高的百货商场开店，并且店面面积动辄七八百平米，超过日本店铺面积的近10倍，导致无印良品在中国市场支付的店租占到总销售额的15%左右，而日本市场只有12%。
不过，无印已经意识到问题。松井表示，无印已经决定省去中转日本本土的这笔物流成本，使得公司的产品能够回归平价高质的理念本身。
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