宝洁回归本位
施文圣赶上了好时代。去年8月，刚上任3个月的施文圣作为大中华区CEO，代表宝洁公司宣布，未来5年内在华追加投资10亿美元—而过去23年内，宝洁在华总投资也不过16亿美元。
这家深耕中国的日用消费品公司，已不满足于塑造中国女性护肤观念，而是真正将漂亮财报数据的赌注，押在中国。
新投资的走向展现了罕见的“务实”风格：包括新近在北京成立的创新中心，广州分销中心，以及在苏州太仓奠基的新工厂。宝洁近三分之一的供货商在长三角领域，两年后建成的太仓中心将成为宝洁目前在亚洲最大的生产基地之一，除能帮宝洁维护密切的客户关系之外，也有助于缩减供应链成本。
这多少有点不像你印象中的宝洁：善于攻心术式的品牌营销，并为此付出高昂成本。据市场研究机构CTR的监控统计，宝洁2010年在中国的广告费用高达341亿元，占据首位。
不过，施文圣上任以来的作为不至于改变公司形象，而是其行事风格。
他的前任，李佳怡喜欢塑造优雅的公众形象。她那拿手的芭蕾从公司年会跳到希望小学的课堂。某种意义上，李佳怡是成功的，她身体力行地将这家洗衣粉制造商转变为引领时尚的Beauty Company。但曾经的帮宝适和碧浪品牌经理施文圣上任后，宝洁员工很少再听到“beauty company”这个词汇，取而代之的是“加速”和“加强核心生意”。“我要做的是在前三任的基础上加强一些核心的竞争优势，比如一些基础工作，以此巩固和扩大我们的核心优势。”近期，上任后首次面对媒体的施文圣对《环球企业家》说。
从去年开始，宝洁中国开始了一池归基本的全面革新。
在运营方面，宝洁负责卖场的组织提出了“全面覆盖”战略，重新安排覆盖模式，登记从一线城市到四线城市每一家门店，要求每一位相关渠道的销售经理覆盖到位。紧随其后的是一个名为“黄金长城”的项目—在每家门店中确保黄金分销以及装入货架托盘，以求更完美执行。
在产品策略上，宝洁也相信回归基本，精耕细作是应对目前市场竞争最有效的做法。
近两年，以新产品带动销量，是日用消费品的主流竞争方式。以洗发水品类为例，从高端的欧莱雅新品到中低端的追风洗发水，以及联合利华最新上市的多芬洗发水，无不在蚕食着宝洁洗发水市场第一的位置。“虽然一个新品牌的培养需要十几年时间，但也会吞掉我们一两个点的市场份额。”一位宝洁员工告诉《环球企业家》。
但宝洁打算反其道而行之。根据宝洁的研究，现在中国消费者在宝洁的洗护产品上，每年人均消费10元人民币，低于全球平均的单一品牌消费水平。这意味着极丰厚的销量空间，宝洁相信，夯实既有品牌的实力，远比高调推出新品要切实得多。“一个品牌做得是否成功要看两大因素，一个是要看品牌的特征消费者是否认同，另外一个是品牌的渗透和分销的状况。”宝洁大中华区洗护发事业部副总裁吴迪对《环球企业家》说。
精耕细作
随着宝洁加固基础业务，其消费品制造公司的原始定位也逐渐鲜明起来。曾在西欧、埃及和土耳其等国家任职的施文圣对中国的一切都感到新鲜。但他尤其乐于拜访中国家庭，琢磨其消费习惯。
在一户上海市民家庭的卫生间里，施文圣欣喜地发现超过三十种的美容用品，而厨房壁橱下放置着的清洁洗涤用品超过二十种。而这些用品正是宝洁的产品品类所能涵盖的。“对于这样的消费者，我们就要考虑如何满足她越来越精细的需求。”施文圣说。
在湖南农村，产品远没这么类别丰富，但三四线城市的消费者对产品要求并不低。一块舒肤佳香皂，或一支佳洁士低端系统的草本牙膏，他们一方面诉求良好的产品性能，另一方面又会不厌其烦地琢磨是否划算。
在施文圣看来，不同地域的中国消费者，有个共同的特点：越来越挑剔，且非常精明。这对宝洁公司而言，很可能是个利好。
多年前，宝洁曾提出delight shopper, delight customer的口号，随后变成了win wherever shopper shops，无论是大卖尝百货商尝母婴店，或化妆品专营店，甚至电子商城，宝洁要让消费者随手触及自己的产品。这个战略更强调产品的渗透率以及消费者本位的思路。施文圣延续了这一传统：“在中国只要做一件事情，成绩就会随之而来—真切地了解消费者，在这个基础上，拿出真正能满足消费者需求的产品。”施文圣说。
而要回归本位，创新也需不遗余力。超前的创新研究其实集结着对消费趋势的体察与判断。“我们日益注重亚洲的趋势，这一地区是未来成长的动力。”宝洁全球美容市场创新总监Vassiliki Petrou对本刊说。最近，宝洁沉下心来钻研生物科技，比如仔细研究人体各部位的确切功能，来优化产品功效。而一些能屏蔽老化因素的基因科技已被运用到玉兰油品牌的产品中—人们永远恐惧衰老。
第四任宝洁大中华区总裁施文圣正努力在任期将本职工作做到极致，但这并不代表总部没有在业绩上施压。投资加大背后，鲜为人知的是，常年保持中国市场份额第一的宝洁，因营销开支高企、渠道费用激增等因素，大中华区以销售额计，已成为宝洁第二大市场，但利润贡献却与此位置并不相称。
施文圣的真正意图是，公司回归本位，才能拉动利润迅速增长：“最终消费者会决定我们成长多快。不遗余力来满足消费者的需求，这个工作做好了，我不特别担心增长率，倒是要担心新扩建厂的速度能不能赶上市场需求。”
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