联合利华四大狠招 民族品牌争霸继续
当一个巨人与一个婴儿在竞技场上作生死对决的时候，谁都能分辨出最终谁胜谁负；当跨国公司进入中国的时候，本土企业也一个一个地倒下。面对这一场不在同一起跑线上的生死相搏，看官们少不了的是对弱者的同情和对强者的谴责。这些事件也常常会引起人们的思考，跨国公司何以能攻城略地？民族品牌何以节节败退？
四大狠招
跨国公司打垮民族品牌，少不了的是非常手段，一阵狂风过后，落入双目的则尽是残香败玉。以中华牙膏的际遇为例，似乎可以总结出跨国公司们的四大“阴招”。
其一“交好政府”。
联合利华嗅觉灵敏，交好政府，争得支持，是其第一“阴招”。它是最早进入中国的跨国日化企业，早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂并有上乘表现，力士香皂在当年是最受上流社会青睐的个人清洁品。由于众所周知的原因，1949年，联合利华不得不退出中国市场。但1986年，联合利华又几乎是第一个重新进入中国的跨国日化企业。
其二“合资夺权”。
上世纪80年代末，跨国公司纷纷在中国推出牙膏产品。到了90年代，高露洁和宝洁的自有品牌牙膏都站稳了脚跟。自有品牌推广不利的联合利华，又祭起了“合资”的法宝，1994年联合利华与上海牙膏厂合资建厂。上海牙膏厂投入的品牌是“中华”和“美加净”，联合利华租赁使用这两个品牌。
其三“永久租赁”。
对于有价值的品牌，联合利华的首选当然是全资并购，联合利华在不得已的前提下，往往采取分两步走的情况：第一步是以合资的名义拥有部分所有权或者租赁权，第二步再采取措施进行收购。
在当时的条件下，收购中华牙膏品牌几乎是不可能的事，联合利华只能退而求其次，采用租赁的方式。后来我们就看到了，联合利华很快手握一份“永久租赁”“中华”商标的协议，只要中华牙膏每年的销量不低于1994年的数据，不管“中华”商标是谁的，联合利华都有权继续使用，不担心商标被收回。
其四“争股夺牌”。
尽管如此，随着中华的成长，联合利华渴望拥抱中华入怀的态度也在与日俱增。一方面，目前联合利华已把牙膏品类的所有资源都给了“中华”；另一方面，因没有所有权，不得不每年支付过千万元的商标使用费。尽管如此，但一直以来，联合利华都在利用各种机会寻求拥有“中华”。每一次白猫股份的变动，我们都会看到联合利华的努力。但美加净、京华、蔓登琳等品牌的结局让中国政府与企业对联合利华们有了更高的警惕性。另外，白猫股份本身也有着复杂的历史与关系，到目前为止，联合利华仍未能如愿。
人们对联合利华们一直持有着阴谋论的观点。其实，作为一个经济组织的企业，关键不在于阴谋论，而在于“利己论”。追求利润最大化是企业的原始动力。做中华，还是做洁诺，联合利华不在乎的是它是否民族品牌，而在乎是否符合联合利华的利润最大化原则。有利则推，无利则藏。与其讨论联合利华们是否有阴谋，还不如讨论当联合利华们要求合作时，我们究竟能不能以市场换技术或以市场换市场。当联合利华们要求收购我们的企业或品牌时，我们要考虑的是要不要卖给它，如果要卖，能不能卖个好价钱。
争霸继续
2009年，联合利华在中国举行了全球董事会，确定了新的中国发展战略。联合利华计划在2015年实现200亿元的销售额，这是一个有挑战性的目标。但据说这仅是其内生性的增长要求，是不包括并购生意额的。实际上，联合利华总体上要求在中国实现300亿元的销售目标，这是一个对宝洁形成直接威胁的计划。显然，内生性目标与总体目标之间，还有100亿元的差距，这就要求在中国找到新的目标，并完成并购。从2004年开始，联合利华开展对南风化工、纳爱斯等本土领先企业的一系列拜访，虽未明言，但开谈并购的可能性是极大的。
另一类“阴谋”是颠覆市场格局。在日化市场中，本土企业在洗涤领域是做得比较成功的，特别是洗衣剂领域，目前前两名都是本土企业。联合利华们显然不会容忍这种格局的持续。2009年，联合利华推出了奥妙洗衣液，并在3个月之内，占有率进入了前三名，势头凶猛。洗衣液是一种有良好发展前景的产品，在美国，洗衣液占洗衣剂80%的比重，在欧洲许多国家也已过半。携前景之潜力、技术之优势、品牌之强力，联合利华们意图很明显，做大洗衣液，挤压洗衣粉、洗衣皂，颠覆市场格局，重夺洗衣剂市场之霸主地位。
尽管我们都不愿看到这种结果，但中国日化领域未来必然走向整合，永远都保持现在这种百花齐放的格局是不现实的。要么做大做强，要么消失或被并购，这是一个全球性的趋势。本土企业、民族品牌们是该好好地考虑一下未来了。
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