中国工程院院士、中国机械工程学会副理事长李培根, 中国工程院院士、中国机械工程学会副理事长李培根
[摘要]嘉宾观点
围绕车间现场与智能制造的关系，李培根提出，推进智能制造，可以从车间现场做起，尤其是对于刚刚起步的企业，质量、高效是基本目标，服务、绿色、个性等是新的目标，围绕基本的目标，在车间现场数据、设备、人里面都可以找到机会，数字、智能技术非常重要，但是离我们并不遥远。李培根表示，实际上车间现场和企业的很多目标联系在一起，比如质量问题、绿色问题、服务等。
对于个性，李培根认为，青岛红领集团的个性化设计做得非常好。此外，对于德国的工业4.0，他还提出一个案例：化工企业做洗发水、液体肥皂等，比如女士洗发的味道、颜色等，该怎么按照个性化的需求去生产呢？李培根透露，其实每一个上面都有一个电子芯片，记录了用户、客户的个性化需求，然后在线上按照这个来做，所以这个事情离我们很近。
海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏
六大举措推进工业互联网化
张瑞敏分享了海尔在工业互联网化道路上探索的六大体会。张瑞敏指出，海尔在工业互联网化方面的探索主要有六个方面，第一是战略转型，第二是组织转型，第三是工厂转型，第四是市场转型，第五是客服转型，第六是价值标准转型。
第一，对于战略转型，张瑞敏指出，海尔的探索，就是把战略上的转型，从以企业为中心变成以用户为中心，提出人单合一双赢的战略，“人”就是创客，把所有的员工变成创客，人人创客；“单”不是狭义的订单而是用户的体验，把员工创造的价值和用户连接在一起。
第二，组织转型方面，海尔的实践是从串联变成并联。他指出，所有的企业原来就是串联的，比如说第一步可能是市场调研，调研完了以后是研发，研发之后是制造，制造完成以后就是销售，销售结束以后还有分销。而海尔现在从串联变成并联，每一个子组织里面，从研发到市场调研一直到分销就是一个整体，这个整体对着整体来开发，就没有领导了，就变成三类人的创业平台。其中第一类人就是平台主，平台上创造哪一个行业的创业团队。第二类人叫小微主，小的创业团队。第三类人就是创业团队里面的创客，必须要创业的。
第三，战略和组织转型之后，工厂必须转型。张瑞敏表示，海尔原来的工厂就是一个物理空间的车间，现在的工厂则应该是满足用户体验的互联工厂。海尔的实践，先从黑灯工厂切入，所谓黑灯工厂没有灯，肯定也没有什么人，就是自动化，但是重要的是必须要有社群与用户交互圈，首先变成一个用户的交互，交互之后根据他们的要求，再进行制造，会根据用户提出的要求，专门给你设计、制造、配送，并且把所有的信息发到手机上，所以用户感觉就是不一样，这是非常大的不同。
第四，对于市场方面的转型，张瑞敏称市场的转型，就是要从单边市场转向双边市场，把交易平台变成交互平台。对于海尔在这方面的实践，张瑞敏称，海尔是从电器变成网器，从网器变成网站。他表示，所有的电器，过去生产出去，通常也能够工作，这就是电器，但是现在一定要让用户拿回去之后能连上网，并且要变成一个用户圈，用户可以在这里进行交互、交流。
第五，对于客户的转型，张瑞敏认为是从CRM变成VRM，CRM就是客户关系管理，客户管理关系就是企业管理客户关系，VRM是供应商关系管理，也就是说是供应商管理企业，这在电商里面很明确，企业都要求着用户，用户没有点击，你就什么都不是，所以对于企业来讲，可能就是要从以名牌为目标变成以平台为目标。
第六，在价值标准转化方面，张瑞敏指出，原来的价值标准一定创造在企业内部，哪个企业有最好的资产、最优秀的人员，哪个企业一定赢，但是现在的企业一定产生在企业外部，哪个企业有最大的价值资源哪个企业一定赢，所以海尔现在搞了一个顾客价值表。
德国弗劳恩霍夫协会IPK研究所副所长托马斯·克诺斯
推动中德两国工业化发展
托马斯·克诺斯介绍称，弗劳恩霍夫协会主要关注应用科学和应用研究，其在全欧拥有超过66个研究所，2.4万多名员工，科研经费达到22亿欧元，目前有效专利近7000个，此外，每年还会新产生700多个发明。
在托马斯·克诺斯看来，工业制造已经从过去的大规模生产，转为个性化、定制化的生产，因此，企业需要给客户提供合适的技术。托马斯·克诺斯认为，在研发方面，首先企业需要有统一的战略；其次，要研发原型；最终制定成熟的解决方案。在中德合作研发方面，托马斯·克诺斯称，弗劳恩霍夫协会在柏林等多地拥有数字化中心，“无论哪一个地方，你都可以找到合作点”，“我们希望能把德国工业4.0与中国制造2025结合起来，一同推动两国在工业方面的发展”。
西门子集团大中华区首席执行官赫尔曼
打造数字化优势没有捷径
赫尔曼表示，包括老龄化、气候变化、城镇化、全球化、数字化等在内的五大趋势正在改变着世界的走向，大数据时代已经来临。赫尔曼认为，数字化的关键技术是物联网，而当下的世界，无论是从能源到交通，还是从楼宇到产品生产，无不走向互联互通。
赫尔曼强调，企业想保持竞争力就必须紧跟数字化的趋势，但这是没有捷径的。首先要选择正确的技术进行投资，使数字化变革成为可能。其次，数字化对员工的知识、技能、能力提出更高的要求，需要针对产业未来努力培训人才、培育人才。再次，数字化的企业不能单独构建，只有携手合作才能够加快迈向美丽的远景和目标。最后需要持续创新，来应对数字化带来的机遇和挑战。
青岛红领集团董事长张代理
源点论组织体系创造全新未来
张代理表示，红领的源点论组织体系，至今已经运作了两年三个月，通过这一体系，全员在一个平面上定一个目标，把领导化、部门、科层、审批去掉，全员对应目标、目标对应全员高效协同。这是一套非常贴合时代的组织体系，红领把这套体系融入到HDS组织里面，效率非常迅速。红领的实践表明，一个传统企业，如果没有创新，没有变革，就无法创造一个创新的未来，这个创新的未来可以支撑红领以几何级数快速增长。红领的这一模式市场需求巨大，不但适用于一些大型企业，对中小企业也尤为适合。
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本版撰稿 记者 衣涛 摄影 记者 杨博文
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