企业能向SpaceX学什么？
记者 | 蒋悦
编辑 | 马蕾
挣扎于“眼前的苟且”而难顾“诗和远方”，越来越多企业陷入这种困境，尤其是在去全球化与新冠疫情等多重夹击下。
但SpaceX成为特例。
北京时间5月31日3时22分，美国太空技术探索公司（SpaceX）的载人龙飞船由猎鹰9号火箭成功发射，随后与国际空间站顺利对接。外界评论，SpaceX的此次发射促使航天商业化迈出重要一步，人类也由此进入太空飞行的新时代。
SpaceX的成立是梦幻的，甚至是异想天开的。其创始人埃隆·马斯克（Elon Musk）仅凭童年看的The Hitchhiker's Guide to the Galax（《银河系漫游指南》），便希望有朝一日能“让人类成为多星球的物种”，在地球之外建立第二个自我维持的文明。
这一使命很容易被当成吹牛，毕竟这些年，“企业社会责任（CSR）”一词早已用烂，为人类、为社会、为生态等豪言壮语也已成为企业外宣的口头禅。
企业履行社会责任的意义不言自明，它正如彼得·德鲁克所说，是管理的核心，是维系经济和社会发展的根本原则。然而，在维持生存的前提下创造社会价值并不容易。在实际运作中，为了“吃饱饭”，大多数企业所有者很难将社会责任融入其运营和管理，他们往往把企业社会责任当成有闲有钱时才摆上桌面的“饭后甜点”。这也不怪消费者对企业的社会责任活动持怀疑态度，他们认为那只是企业为了提高知名度、树立品牌形象的一次次作秀行为。
消费者为何会对企业履行社会责任的目的产生怀疑？
对此，长江商学院市场营销学教授朱睿、长江商学院社会创新与商业向善研究中心高级研究员李梦军，在其合作的新著《未来好企业：共益实践三部曲》中表示，这是由于企业在被动地回应外部要求的过程中，对CSR的目的、意义，以及与企业发展之间的联系没有清晰的认识，没有考虑到社会责任实践要与企业本身的发展目标相匹配、相融合，而把承担社会责任肤浅地理解为“慈善论”、“报告论”和“奉献论”。
社会责任和企业利益并不矛盾。朱睿和李梦军认为，企业社会责任能够将企业与其他利益相关方的利益结合，借此为企业找到实现新的增长动力的路径和方法，从而实现多方共益。
SpaceX做到了这一点。
SpaceX成立的初衷源于马斯克的担忧——“如果有一天，地球生态已无法挽回，人类该怎么办？”
这才有了“让人类成为多星球的物种”这一使命。SpaceX的梦想并未停留在“假大空”，它的运营极其务实。
该公司最初的几次火箭发射都以失败告终，NASA向其伸出了16亿美元的橄榄枝才使其免于破产。这份好运一方面源于美国希望夺回对国际空间站的控制权，不再受制于俄罗斯；另一方面，这份好运也来自于SpaceX管理体系的保驾护航。马斯克知道，要使“火星绿洲（Mars Oasis）”这一设想落地，必须解决美国现役火箭成本高昂、技术研发周期长等问题。
SpaceX一向注重合作，他们摒弃了传统的研制流程，采用互联网公司那样的软件迭代方式，以快速地试错、纠错，实现产品创新。马斯克广纳人才，招募了曾在TRW Automotive任职的汤姆·穆勒（Tom Mueller），并把许多从NASA出走的人才纳入麾下。SpaceX还挑战了旧有的发射模式，对回收的火箭实现复用，以实现对成本的严格控制；并且保持核心技术人员的精简，避免官僚化的流程阻碍创新。这些措施既关注到组织结构，从制度上保障了SpaceX运营的高效和低成本，也重视利益相关方比如员工、NASA的需求，满足其对职业发展或产品交付的期待。
这与共益企业的内涵不谋而合。共益企业指的是包含社会价值和经济价值双重使命的组织，它们拥有共益的价值观，能将业务与社会痛点相结合，并辅以全方位的制度保障。
SpaceX以太空服务帮助人类建立第二家园，就是将业务与社会痛点相结合的典范。
反观其竞争对手波音公司，由于长期担任承包商，波音习惯于大型政府计划上经常使用的成本加成合同，该合同允许增加支出和延长时间表。松懈、官僚的管理最终使它不敌SpaceX。
与SpaceX相似，电源管理与散热管理解决方案公司台达电子集团（Delta）也是一家天生的共益企业。
台达从很早便关注开发节能环保产品，其创始人及管理团队认为，节能环保是公司永续经营的竞争力，是21世纪最好的商机。该公司在20世纪九十年代便成立环保教育基金会，从事各项环保工作，并于2005年发布了其第一份企业社会责任报告。它甚至将环保节能走在了法规前面：欧盟规定的“有害物质限用指令（RoHS）”颁布于2002年，并于2006年生效，而台达早在1990年便开始评估将一般焊锡生产线改为无铅焊锡的可行性。这一超前举措虽在当时提高了其生产成本，但也正因此，为它在2001年争取到了索尼的大订单。
然而，并不是所有企业都像SpaceX和台达一样，是天生的共益企业，“半路出家”能否成功？
腾讯的改革或可作为参考。
成立之初，腾讯秉承“逐利为赢”的理念。其创始人马化腾曾表示，在创业的初期，“我们从来没有想过未来，都在为明天能否活下去而苦恼不已”。它也由此诞生了“模仿+优化”的策略，通过复制行业内较为成功的产品，利用大公司优势扼杀小公司创新。直到“3Q大战”，腾讯赢了这场商战，但也由此遭遇了前所未有的舆论围攻，经此一役，企业的公共形象急速坠落。
这之后，腾讯决定放弃竭泽而渔的粗放模式，转向开放共赢的生态系统。
2018年，腾讯重新定义其使命愿景，从“成为最受尊敬的互联网企业”变为“科技向善”，他们希望在数字化时代全面到来之时，与各利益相关方共议数字时代新规则，共建可持续的智慧社会。
为达成这一愿景，腾讯提出“连接”是其履行企业社会责任的核心。
腾讯公益平台、“为村”、“大故宫”轻应用等项目都是基于其连接的企业基因。“为村”是通过“互联网+乡村”的方式，帮助偏远农村经济焕发活力，弥合城乡差距；大故宫是腾讯和故宫合作的一款应用，用户可以线上逛故宫藏品，这些项目连接了传统文化与现代文明。
在《社会价值研究》报告中，腾讯试图探讨游戏的社会价值，包括讨论如何使儿童和青少年更健康地享受游戏。此外，腾讯在今年春节期间推出了手游《佳期：团圆》，试图通过游戏传递中华文化的魅力。
不过，朱睿和李梦军也指出，“并不是所有的商业企业最终都能成为共益企业”，但所有企业应将其作为终极目标，无限地去靠近它。只有这样，企业才不会陷入只追求利润最大化的陷阱，才能找到正确的发展方向，并重新建立与消费者之间的信任。
推荐阅读：
书名：《未来好企业：共益实践三部曲》
作者：朱睿、李梦军
出版社：中信出版集团
出版日期：2020年5月
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