《苦难英雄任正非》
上期提要:华为借着公司的成长,实现华为员工的成长,实现每个人的自我超越。华为发展了,老板不是先把自己的兜子塞满,而是善于分钱和乐于分钱,把员工的兜子塞满,让员工成为企业主人,激发出他们的想象力和潜能。
最后,是企业资本,它要可以支撑企业经营,能承担经营风险。以上价值创造的所有要素,就是为了两个结果:实现客户价值和获得企业成功。
价值评价
价值评价的导向是为客户提供优质服务,能够增加客户价值。比如,获得市场机会、提升经营效益、持续进步。创造客户价值是价值评价的方向和标尺。
价值评价的误区,在很多企业都很常见,在华为也难免有这种价值观。比如,看重学历,忽略认知能力,以工龄看资历,忽略技术本身的能力,以考试定级,工作中存在无效劳动,导致工作流程和内容烦琐。
价值评价实施原则:通过价值评价产生的组织聚合力,激发价值链上组织和个体价值创造的活力。
价值评价和管理机制,对企业来说应该是一个组织的推动力。通过价值评价和管理机制,提升价值链上组织及个体的聚合力。以价值评价为导向,从而使得企业得以可持续发展,员工能够快速成长。
对价值评价机制来说,责任结果与关键行为过程是考核的主要标准。在此过程中,应该承诺目标、层层落实、闭环考核,从组织和个人双方来考核。
价值分配
价值分配是从企业、员工、供应商、利益等方面综合考虑的行为。企业和员工、企业和供应商的价值分配,长期鼓励和短期鼓励、历史贡献者和当前贡献者,这些关系之间的平衡,是价值分配需要考虑的主要矛盾。
价值分配导向是以奋斗者为本、不让雷锋吃亏,有利于形成能创造成功的战斗团队。
企业价值分配要考虑到企业的可持续发展。避免价值分配中的短期行为；确保组织均衡发展。
对员工来说,价值分配主要体现在组织权力和经济利益上。
对组织权力来说,为优秀干部员工提供锻炼、赋能等成长条件；为干部创造担当责任、做出更大绩效贡献的条件。组织权力的设计原则:面向优秀干部员工,防止漫灌；职权设计原则:依据业务、组织和干部管理原则,分配职务、承担责任。
对于经济利益,主要体现在以下几个方面:
工资,体现员工承担的工作和应负责任；工资的制定原则主要是以岗定位、以级定位、人岗匹配、易岗易薪。
补贴,补贴的发放主要基于岗位的特殊性、工作环境的差异等；补贴发放的原则主要基于市场的对比,需要简单有效,对员工和职位等有很强的针对性。
福利,它体现出一种职业安全感,是一种基础保障；这种保障需要合法合规、长短期平衡。
股票,华为的股票是虚拟受限的,它的分配是按员工的贡献而论的；分配方式需要兼顾长期贡献与短期贡献。
短期激励包括公司、部门、个人绩效贡献,制订短期激励的时候,需要与公司激励导向和整体效益紧密结合。
长期激励,主要面向未来,以更有效支撑公司未来发展；制订长期激励时,要注意公司长期收益,在意分期支付,着眼于未来目标。
价值分配的矛盾管理。企业成长的动力首先来自矛盾,有矛盾才有动力,才有生命力；矛盾也会形成破坏力,找到矛盾平衡点是让矛盾转化为动力的关键。在个体与集体之间,要将企业利益放在第一位；注意增加短期激励,保持长期激励在适当水平,让组织处于激活状态。
刚性与弹性利益分配。回报同公司经营效益挂钩；短期分配加强柔性和弹性。
在平衡历史贡献者和当前贡献者的利益分配的时候,工资、奖金、新增配股与贡献挂钩；历史贡献通过历史股权得到补偿。
对于利益的分配,财经作家余胜海提出了华为的“广义分钱”和“狭义分钱”理论,这种说法很有道理。
广义分钱包含:
(1)分权。华为分权激励机制表现最彻底的就是华为的轮值CEO制度,2018年改为实行轮值董事长制度。
(2)分利。华为的做法非常多元化:薪酬、奖金、虚拟饱和配股等都充分体现了华为在分利方面所做出的努力。
(3)分名。“蓝血十杰”“明日之星”等各种基于荣誉的或者名誉的激励,其本质都是“分名”。
华为公司狭义的“分钱”,包括总的薪酬包、固定底薪、奖金包、专项奖金、股权激励、补贴等。
分钱激励的基本导向,是从外在的激励到内在的自我激励。高分红和奖金外在激励是吸引手段之一,职级是让员工获得内心成就感的又一手段,这种外在激励和内在激励的双重组合,是华为吸引和挽留人才的法宝。
2017年,华为公司实现销售收入6036亿元,同比增长15．7％,净利润475亿元人民币,同比增长28．1％,华为却拿出400多亿元发奖金和分红。
危机中被逼出来的虚拟受限股
泰勒制、丰田方式、阿米巴经营、华为虚拟受限股等管理史上最经典的创造,都是被逼出来的。在生存危机时,摸着石头过河,慢慢地才走出形状来。
不少人因为逼上梁山不得不创业,但却少有人一创业就掉进无底洞。任正非43岁创业时,在刚创业的初期,就已经开始瞄准世界一流研发,但是这种做法注定让华为陷入无底洞,由此,华为面对生死危机。租赁的办公和生产地点,每过一两个月就要搬一次。华为员工名义上工资不低,但只能拿一半,甚至都是打白条。
任正非简直狂妄自大,在华为面临活不活得下去的问题时,竟然还一心搞研发!一旦研发失败,一切都归零。员工最怕公司哪天会破产,担心后期工资尾款。一些老员工半途就走了,到公司发年终奖,好多人跳槽了。
好多研发项目总是刚做了一半,员工就走了,再来新员工,又从头做起,就这样,项目一次次断档。公司从北京挖来一个通信电源专家,给予高薪,还给他准备了套房和稀有的深圳户口。但是,这个专家刚开发完产品,就自立门户,在深圳开了家通信电源公司,还带走了通信电源的技术骨干。
每场灾难,都是带着礼物来的,就看你的悟性了。
任正非懂得专业技术人士的心理。他反省:怎么让华为留住技术人才?为什么华为没有一个竞争性的研发团队呢?他得出一个结论:尊重人才,使用人才,但绝不能依赖人才,放纵人才。这个反省为华为以后的发展提供了方向。
面对将要破产的危机,大多数人会崩溃的,会找现实点的办法,放弃研发,然后活下去。可任正非有梦想和意志力,那是他活下去的动力支撑。
下期看点:30年来华为的每一次股权激励改革,其背后都是重重危机。1990年开始第一次员工持股；2001年底网络经济泡沫后,华为第一个冬天开启“虚拟受限股”的改革；2003年配股向核心层倾斜；2008年全球经济危机时,华为推出大力度的饱和配股。
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