日化巨头宝洁深陷业绩下滑“漩涡”

[摘要]在日化界，宝洁一直都是处于日化巨头的地位的，只是自去年开始，宝洁却面临瘦身、断臂之境，到今年深陷业绩下滑“漩涡”，对宝洁而言，这是一个最好的时代，也是一个最坏的

垮塌的“H型”战略

曾经的骄傲，却是如今的掣肘。

宝洁以多品牌战略闻名，即不同细分市场采用不同的品牌。如香皂用舒肤佳，牙膏用佳洁士，洗发水细分为海飞丝、飘柔、潘婷等。意在覆盖尽可能多的市场，实现团战优势。

但是，多品牌战略并不能永葆青春，后期会出现两种症状。

其一是“过胖”，越来越肿。尤其是当宝洁拥有200多个品牌、每个品牌又致力覆盖全球市场的时候，常常会顾此失彼，决策等待漫长。

2009~2011年，欧莱雅大肆推新的同时，本土品牌相宜本草、百雀羚与上海家化旗下佰草集以汉方草本化迅速抢夺市场，宝洁却几乎没有推出任何新品。

直到2013年初，宝洁才在中国推出低端的、卖点为海洋补的护肤新品牌海肌源，以及高端的、主打草本植物理念的新品牌东方季道。但此时市场形势已如虎口拔牙，东方季道销量始终不尽如人意，海肌源不出一年竟被竞争对手挤至最末一名，被淘汰出屈臣氏渠道。

其二是“一字形”，越来越矮。以前宝洁大杀四方，概因其“H型”品牌布局合理；欧莱雅能够崛起，也源自其“金字塔型”布局错落有致。

同时，多品牌战略的活力需要内部竞争维持。对单一品牌而言，向总部邀宠的捷径便是单一品牌延伸，无限扩张自身品类，覆盖高中低端乃至一切细分功能……于是，在品牌定位的逐渐泛滥中，“H型”“金字塔”型垮成了毫无个性的“一字型”，大多数品牌集体沦为“大众化”。

在欧宝大战中，玉兰油以一敌十，妄图以自身覆盖高中低端的绵长品类线，对抗欧莱雅布局错落有致的十大品牌，实属自不量力，消费者也难以认同其向高端升级的努力。

宝洁旗下品牌调性更高的蜜丝佛陀不能被启用，可能也与玉兰油相关势力的排挤有关，更何况独宠玉兰油可以相对节约营销成本，减少研发费用。

简言之，宝洁从“壮高”变成了“矮胖”，多品牌战略实际已死。但埋单的却是中国人：2012~2013年，包括大中华区销售部总裁翟峰，多位北京中高层以“个人原因”离职。而这场人事风波，波及到一线市场，成为压垮宝洁洗涤阵线的最后一根稻草。

2008年，本土品牌蓝月亮推出深层洁净护理洗衣液，大获成功。当时，宝洁旗下汰渍、碧浪在欧美主打洗衣液，但考虑到洗衣液仅占中国洗涤市场4%份额（2015年为30%），竟然选择了漠视。

这无疑为蓝月亮提供了绝佳的“和平发展期”，2010年推出亮白增艳洗衣液，2011年推出手洗专用洗衣液，完成了对汰渍、碧浪洗衣粉营销概念的封堵超越。

可宝洁却没有任何反应。而且，为了“瞒”住宝洁更久一点，蓝月亮掌门人罗秋平专门选择了先二三四线、后一线市场的发展顺序。以致于当蓝月亮冲到洗衣液市占率50%时，罗秋平还有点不好意思。

直到这时，宝洁才如梦初醒，慌张引入汰渍洗衣液；但是，敌方阵营已扩张为蓝月亮+立白、去渍霸+超能、雕牌（纳爱斯），而且每个敌人都希望借助宝洁的人事震荡，立即与之展开决战。

2013年1月，立白1亿元冠名《我是歌手》第一季，相关销售额提升66%；9月，蓝月亮植入《蓝精灵2》，进一步向“去油渍”“去色渍”细分市场挺进；10月，超能一次性聘请孙俪、蒋方舟等5名代言人，于各大媒介平台推出90秒广告，电商渠道销量立即增长50%；去渍霸则搭上《爸爸去哪儿》；年底，立白又以2.35亿元拿下《我是歌手》第二季……蓝月亮、立白、纳爱斯的策略，就是借助高端洗衣液的密集营销，完成洗涤市场整体提升。

可宝洁，却在决战之年反思着多品牌战略的臃肿弊端，全球削减成本100亿美元，多多少少导致洗涤市场的颗粒无收。可怜昔日翘楚汰渍、碧浪，竟被碾压至不到8%市占率。

关键市场失守，自然导致更大的人事震荡发生。

雷氏“减肥药”

2013年5月，因全球财报堪忧，麦睿博黯然离场，雷富礼回归宝洁。