离开乐视后，原乐视网CEO梁军闯入教育领域重新出发
记者 | 周伊雪
离开乐视4个月后，原乐视网CEO梁军决定去创业。他成立了一家“新视家科技"公司，并在朋友圈高调宣布，“我们回来了！"
对他来说，这是个顺理成章的决定。“我不是为了退休而离开，休息一段时间你会发现未来到底是什么？还是要做事。"梁军说，当初从乐视离开是因为资金问题而迫不得已的决定，他还有很多想做的事情没有完成，心有不甘，为此“其他公司开多少钱都没兴趣。"
在乐视网6年，梁军找到了自己的舞台。乐视开创了软硬结合的智能电视内容生态打法，梁军是具体执行人，他带领乐视电视做到互联网电视领域第一名。
新的创业方向自然与在乐视的经历相关。梁军希望能够在家庭场景下，做与电视相关但又不太一样的事情。初期只是比较模糊的构想，直到去年5月份方向开始逐渐清晰，最终选定做家庭场景下在线教育的入口产品，产品的具体形态是“家教一体机"。
乍一听令人感到惊讶，教育对梁军及他的团队来说是完全陌生的市场。不过，梁军认为选定这个方向是反复考虑的结果，既有市场空间，同时也是自身能力能够驾驭的领域。
过去数年，在资本推动下，在线教育领域迎来一轮高速发展。据中国互联网信息中心CNNIC发布的《中国互联网络发展状态统计报告》显示，截至2018年12月，我国在线教育用户规模达到2.01亿，年增长率近30%。其中手机在线教育用户规模达到1.94亿，增长63.3%。
随着行业发展，在线教育越来越普及，渗透率越来越高，产品形态也更丰富。从原来的数分钟的微课发展到数十分钟的课程，直播课程有1对1、1对多等形态，课程的现场感、交互属性也更强。
梁军发现，在线教育市场发展基本是基于移动端的，八成以上被手机和平板电脑所瓜分，但移动端设备天然不适合儿童和小学生的需要，“一堂40分钟的直播课，儿童拿着手机或Pad看，会对视力造成很大损害，也不利于养成良好的学习习惯。"这成为梁军切入教育市场的突破口——做一款专为小学生设计的家教一体机产品，替代移动设备成为小学生在线教育的设备。
梁军告诉界面新闻记者，这个产品具体会解决三个问题：第一，视力保护；第二，家长可以在后台监控；第三，挑选头部内容在系统上整合。
为解决视力保护问题，梁军与供应商合作，重新设计屏幕以降低会损伤视力的蓝光比例，梁军称该设备屏幕的蓝光比例只有苹果设备的三分之一到四分之一，同时还安装了光线传感器设备，可调节屏幕亮度，另外还会有位置传感器提醒眼睛与屏幕保持一定距离。
产品设计与打磨阶段有很多来自家长的建议。比如，最初家教一体机采用类似苹果Mac电脑的底座，显得美观。但有家长提出希望能换成可调节高度和角度的底座，适应小学生的学习习惯，梁军便重新设计了更为实用的底座。
在商业模式上，梁军认为可以简单理解为苹果的商业模式。首先，是靠卖硬件产品赚钱，其次，未来一旦产品成为流量足够大的入口，可以从生态内的软件应用上分成。不过短期来看，还是要靠卖硬件，只有产品规模达到一定程度才有可能在软件上赚钱。
渠道方面，有to C和to B两种渠道。to C是直接面向产品使用者出售，to B则是面向私立学校，与其合作将设备卖给家长，或者与在线直播课程合作，课程与设备捆绑销售等等。
接触教育不到一年，梁军明显的感受是教育市场与此前他所熟悉的手机、电视非常不一样。这个行业节奏很慢，主要靠产品和口碑发展。如果产品没有好口碑，其他一切都失去了发展的基础。因此，梁军认为，从长期看，产品是最核心的竞争力。反应在渠道上，短期内to B销售的好处是可以快速起量，但长期仍然会重视建设to C渠道。
虽然进入新行业，梁军认为自己所做的事情与在乐视逻辑上没有本质区别，都是软件、硬件与内容整合，只不过是电视变成教育，场景从客厅变成小孩课桌。
不过，他在心态上与乐视时期已经发生很大变化。梁军认为乐视的问题在于没有足够资金同时做那么多业务，在资本收紧的行业背景下，现金流出了问题导致崩盘。因此，对于重新创业，他反思认为任何公司不管有多大理想，首先要有多少资源干多少事，要有风控机制，“我们团队都知道自己一举一动对公司现金流会有什么影响。"梁军说，“经历过痛苦后，保守了，但我认为是正确的。"
现在梁军花费精力最多的事情一是测试产品，他称之为“用产品来理解市场"，另外就是到各种场合布道他的家教一体机产品，以及融资。而后者是他过去20年职业经理人生涯从未尝试过的事情。
“职业经理人更多是对战略的补充和执行，现在自己做新视家，团队都指望我融资。角色转换成了搭建平台的人，还是感觉压力很大。"梁军说。这位互联网电视老将、教育领域新兵，正在重新出发。
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