浪潮集团翻盘记：把创新基因融入血液
今天人们所认知的浪潮集团，是一家知名的服务器巨头公司，年销售额超800亿元，员工超过3万人，业务拓展其海内外110个多个国家和地区，并且全球多地设立研发中心。
但把时间拉回到1982年，这家名为“山东电子设备厂”的电子仪表厂，已经连续亏损五年，只有400名员工。为了扶持这个困难大户，山东政府给下拨了10万元项目费。
就是靠着这10万元“救命钱”，浪潮跌跌撞撞，完成了大翻盘。
近日，浪潮集团董事长孙丕恕在接受澎湃新闻记者采访时表示，浪潮以技术创新立业，因技术创新而蓬勃发展，使得创新精神深深印入每一代浪潮人的心中，“从第一台PC的研发，到SMP2000小型机问世，再到K1研发成功，都能看到自主创新的精神。此后，项目技术骨干成为企业最核心人员，通过这样把创新基因传递和融入到企业的血液当中。崇尚自主创新成为浪潮人的一贯传统。”
抓住三次大机遇
第一次：个人电脑
1982年，那时的浪潮名字还是山东电子设备厂，是一家从事计算机外围设备、民用电子仪表等产品研发生产的国有企业。当时企业规模尚小，员工仅400多人，由于产品滞销，当年亏损了52.4万元。至此已经连续亏损五年，工厂可谓债台高筑，企业濒临停产倒闭。
为了扶持这个困难大户，当时山东省电子工业局下拨10万元项目费，用于收录机的开发与生产，这笔钱对浪潮来说无疑是“救命钱”。
拿到这笔钱后，当时公司管理层全面分析了国内外收录机市场，洞察到“信息时代”正在来临。最后企业负责人的结论是：现有收录机市场已基本饱和，而从世界范围内来看，信息技术方兴未艾，未来是属于信息产业的。于是果断做出“进军信息产业，开发、生产微型计算机，抢先在国内占领一席之地”的战略决策。
在山东省电子工业局的默许下，浪潮利用这笔“救命钱”投入微型计算机的研发。
据介绍，研制工作极其艰难，当时没有任何设计图纸可供参考，甚至负责开发的一帮年轻人从未见过一台真正的PC机。
“我每天都在弄电路图，怎么设计，怎么来做，不停在想。”当年负责研发工作的孙丕恕，如今已经是浪潮集团董事长。
孙丕恕谈及那个时刻，心情仍然激动，“一方面这个产品当时只有美国能做，我们能够仿制成功，而且实现了与IBM的PC兼容，我们感觉非常骄傲，它的价值也是非常巨大的，那么从零部件材料费来讲，当时一台电脑我们就能为国家节省几万元。”
1983年，浪潮开发出第一台“浪潮牌”微型计算机，并很快批量投入市场。到1983年底，浪潮实现产值248万元，利润8万元，一举扭亏为盈。1985年，浪潮0520A以最高分荣获国家电子部计算机产品评比第一名。浪潮微机由于其技术性能和产品质量不亚于国外品牌，且有价格优势，受到客户欢迎，产销量迅速增加，很快成为中国微机领军品牌。
第二次：中国第一台服务器
1992年国家取消了外国计算机整机进口配额限制，国外品牌大举进入中国市场，浪潮等国产PC企业受到冲击，加上浪潮本身遭遇成长的烦恼，业绩一落千丈。浪潮寻求“二次创业”，并把新业务锁定在服务器领域。
1983年，美国军用互联网技术转化为民用之后，世界开始进入了互联网时代。
1992年，中国的改革开放和现代化建设进入一个新的历史时期。
浪潮的决策者判断，以提供网络服务为主、支撑大规模商用的服务器必然有巨大发展空间，一定会成为支撑未来经济社会运行的关键基础设施。
基于这样的前瞻研判和对于中国市场的把握，浪潮决策者大胆预测：个人计算时代将逐渐向网络计算时代转变，服务器作为网络的核心，将是21世纪左右网络信息技术的关键所在。要想长远发展，浪潮必须另筑高楼。
1992年，浪潮成立了新部门，专门负责小型机服务器研发。国内搞不到资料，时任副总工程师的孙丕恕，不得不率领研发“小分队”远赴新加坡、中国香港这样巴统协议管不到的“边缘地带”，搜集技术材料，还从美国买回介绍服务器知识的书籍。当时，为了节省经费，他们常步行几十里到各个相关科研机构查阅所需资料。经过一年的不懈努力，课题组终于在1993年研发出了基于Intel开放平台、具有10颗486 CPU、运行Unix操作系统的中国第一台小型机服务器SMP2000。它的诞生开创了中国服务器产业新纪元，大大降低了中国服务器市场的产品价格，使得服务器在中国的广泛应用成为了可能。
1993年，浪潮研发出我国第一台小型机服务器。
第三次：云计算、大数据和智能化
2006年云计算技术开始在美国兴起，亚马逊、IBM、微软纷纷推出自己的云服务业务，向社会提供可弹性调度、按使用付费的云计算业务，这极大地降低了计算成本，提高了计算资源的使用效率。
面对这场新一轮信息产业变革，浪潮再次面临着产业抉择：是继续固守已经获得优势的服务器产业，还是主动出击抢占云服务产业先机，向云服务商转型。
孙丕恕的判断是，云服务是未来产业的大趋势，云计算不但可以实现计算资源的集约化，还可以实现客户业务系统整合，有助于打破信息孤岛，促进社会信息化水平提升。同时，云计算不仅是技术创新，也会驱动商业模式创新。基于产业发展趋势的把握，2010年，浪潮全面吹响了向云计算转型的集结号，一方面加大技术创新力度，打造浪潮云海操作系统等云计算技术，强化了浪潮以服务器为核心的云数据中心的技术优势；另一方面，全面向云服务商转型。
近日，孙丕恕接受澎湃新闻记者采访时表示，企业的转型与发展，与技术变革、时代需求以及市场环境的变化息息相关，浪潮始终遵循技术变革趋势，不断通过自身改革和创新，前瞻布局科技市场前沿。“企业要有创新的文化和能力，要有对产业发展的深刻理解和敏锐把握，并且要有产业报国的情怀。”
从模仿到自主研发
1981年，IBM公司推出了个人第一台没有图像界面的计算机(PC)，搭载了开放技术标准的英特尔x86系列CPU处理器，构建了开放的技术架构，成为全球第一台兼容机。
1983年2月召开的全国计算机协调工作会议上，把生产IBM PC兼容机定为我国微机的发展方向，提出“照着IBM的PC做”。这也为浪潮、长城、东海等中国第一代计算机厂商基于这个架构进行仿制，开发出第一批中国自主品牌的计算机创造了机遇。
所谓“照着IBM的PC做”并不易实现。当时，国内PC市场企业有两条路线，一条是浪潮、长城所走的技术路线，另一条是东海所走的市场路线。在短缺经济的条件下，走市场路线是一条省力且赚钱快的事情，而技术研发显得吃力不讨好。
浪潮选择的是技术路线，在拆解了5台IBM的兼容机，反向研究个人电脑结构的基础上，由易到难、循序渐进，从生产PC机箱起步，逐步向主板等核心部件进军，直到进行着操作系统的“汉化”研发。掌握了这些技术，公司就可以全球采购部件，真正开展整机的设计。
为了研发PC机主板，时任浪潮0520课题组组长的孙丕恕，带着十几名技术骨干来到深圳，租了一套三室两厅的房子，进行封闭开发，所有技术骨干一年只能回家一趟。为进一步提升技术水平，浪潮又派技术骨干到香港学习研发，经济拮据的他们一个月只能打一次电话，一次三四分钟，与内地联系更多依靠信件。
集体强化封闭开发迅速取得了成效。在1988年短短一年时间内，浪潮先后开发出浪潮0520AS、0520BS、0520CS、0520DS、0530H、0540等8种新品，大大提高了浪潮微机的市场竞争能力。
就在这一年，浪潮完成新产品开发多达20项，销售收入首次突破亿元，实现产值1.33亿元，创汇110万美元，这为浪潮的发展奠定了坚实的基础。
2002年，浪潮启动了“天梭工程”，意在向高性能服务器这座高峰攀登，在高效能计算领域形成我国自有的技术体系，打造自主品牌。2003年中国商用第一台高效能服务器――天梭TS20000诞生了。
2008年，“天梭高端容错计算机”获得国家“863”重大专项研发立项，国家研发经费支持达2.6亿元，总投资7.5亿，这是我国“863”项目信息化领域的第一大单。
2010年7月28日，中国第一台关键应用主机浪潮天梭 K1问世，也使我国成为继美国、日本之后的第三个掌握关键应用主机技术的国家，一举结束了我国关键行业信息化建设受制于人的尴尬局面，开启了中国大型主机从无到有的新篇章。
2004年已启动集团层面混改
上世纪九十年代末期，在国家大力推进国有企业改革的政策鼓励下，浪潮开始积极探索、实践，推行企业的股份制改造。浪潮人回忆说，没有这一轮国企改革，就没有现在的浪潮。改革使企业获得了新生。
孙丕恕对澎湃新闻记者表示：新国企的“新”在于在企业制度改革，实行混合所有制，发挥了多种资本的优势。相比于其他国企，实行混合所有制改革后的浪潮发挥了多种资本的优势，一方面在集团公司层面开展了股权改革，员工持股激发了创新创业热情，提升了企业活力，另一方面，国有相对控股，提升了企业信用，为浪潮参与关键基础设施建设打开了方便之门。
与许多国企类似，浪潮的改革也是从重要板块改制上市开始的。1998年浪潮将其计算机硬件主业进行整合，引进了战略投资者，改制组建了浪潮电子信息产业股份有限公司，2000年6月8日，浪潮旗下第一家上市公司“浪潮信息”在深交所挂牌上市。2000年，浪潮进一步整合其软件企业办公自动化研究所、系统集成事业部等，购并外部软件企业，组建了浪潮齐鲁软件产业有限公司，2001年1月将齐鲁软件注入“泰山旅游”，并更名为“齐鲁软件”，成为该公司第一大股东。2001年11月，进一步更名为“浪潮软件”。2004年4月，浪潮集团香港子公司“浪潮国际”在香港联交所创业板上市，2008年8月转至香港主板。
与其他企业相比，浪潮的国企改革多走了一步：在集团层面进行改革，实行混合所有制。2004年4月，浪潮集团在山东省深化省属国有企业改革领导小组及国有资产管理部门等支持下，由国资独资，变为国资相对控股的混合所有制公司。当时，管理层收购（MBO）风潮在全国兴起，但浪潮没有实施MBO，而是倡导公平与效率并重的原则，按照不同职务、工龄等原则，骨干多得，全员都可持股。其中，中层以上干部必须购买，员工自主选择，从而把骨干和公司捆绑在一起，这被浪潮人称之为ESOP（公司职工持股计划）。在这轮改革中，集团员工持有集团的股权，建立了全集团统一的利益平台，这也为深入的实施一体化战略奠定了基础。
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