绿城再调整人员架构，或将裁员15%-20%
记者 | 李祖阔
界面新闻从三个独立信源处获悉，绿城将于明天（7月11日）9点在杭州召开绿城中国管理者大会。大会将由绿城中国行政总裁张亚东主持，中国交建党委组织部部长李森将宣布一则任命通知。绿城中国创始人宋卫平将不参加此次大会。
这份即将宣布的人事任命内容包括：中国交建物资采购管理中心总经理周连营将接替绿城中国执行董事兼执行总裁李青岸的职位，中交地产股份公司总裁耿忠强接替绿城中国执行董事兼执行总裁李永前的职位。
一位接近绿城的人士对界面新闻记者表示，此次调动属于换岗，李青岸和李永前将调回中国交建赴任周连营和耿忠强的职位。
界面新闻了解到，中交此次还将向绿城派驻两人，分别负责绿城管理集团和绿城小镇集团的财务。
上述知情人士称，李青岸和李永前来到绿城的这几年，更多的还是做一些配合工作，但并没有在绿城做一些变革性动作，一定程度上也促进了大股东中交和绿城原有人员的融合。另外，中交董事长刘起涛自身也面临着交棒的工作，李青岸和李永前到绿城已经有四年时间，调岗离开也属正常。
除了两位高管的调整，界面新闻还获悉了绿城7月8日签发的一份《关于发布人员配置指导意见的通知》文件。
这次调整旨在降低绿城的管控层级，缩短审批流程，提高工作绩效。但一些职能会得到进一步整合，人员配置也会更精简。
以后绿城会实行区域统筹管理，项目部原则上不再设诸如品牌、设计、招采等岗位；同时还将实行项目群统筹管理，这意味着，以往在每个项目上大致会配备的如产品、成本、财务、综合和营销服务等部门，以后都会由项目群统筹，单个项目上的人员配置会大大减少。
另外，绿城这次调整还会将同区域的代建业务和自投业务人员进行兼岗与统筹。
例如，在代建业务团队成熟的城市，如有投资项目落地，可由代建团队管理。而在投资开发团队成熟的城市，如有代建项目落地，可以由投资开发团队管理。如所在城市，这两个团队都较成熟，则融合为一个团队。
这意味着，相比以往的代建和投资团队各自拓展业务，今后在一个城市，绿城将只保留一个团队，既做开发业务，也做代建业务。
今后他们还会加大兼职岗力度。文件中称，集团人员可兼任区域公司岗位，区域公司人员可兼任项目群岗位，项目群班子部门负责人可兼任项目日常负责人，项目群专业人员可兼职项目部专业岗位。
绿城的这次调整，在公司发展上，虽然是朝着整合资源、提升效能的方向发展，但在实际执行过程中，将不可避免会导致一部分员工离职，毕竟这次调整会撤掉太多重合的岗位。
一位知情人士告诉界面新闻，相比调整前绿城的构架和人员配置，这次调整还意味着会裁员15%-20%。在这之前，绿城的老团队也有过流失，其杨柳郡TOD项目负责人顾建明已于年后带着团队离开。
值得一提的是，绿城创始人宋卫平跟绿城的关系变得更加微妙。据上述信源人士表示，张亚东领导下的绿城正在做让创始人宋卫平完全出局的谋划。
据凤凰网房产报道，宋卫平及刘文生还将辞任绿城联席主席，由张亚东接替。7月11日，绿城中国将召开董事会宣布换防轮岗事宜。
但近期宋卫平和公司的互动又多了起来。在过去几年，宋卫平一度远离绿城。
一位知情人士告诉界面新闻，现在张亚东领导下的绿城，和宋卫平的蓝城因为一些共同目标而联系紧密。
今年初，张亚东在绿城2018年业绩会上表示，绿城今年将会拿下20个小镇项目。当时一位知情人士曾告诉界面新闻，这20个小镇的投资受益方也会包括宋卫平的蓝城。
界面新闻了解到，目前双方在小镇项目上合作的进展是，绿城与蓝城正在商讨签署一份协议，绿城小镇项目在核心的收益方面，绿城占股70%，蓝城占股20%，项目本身占10%。
以下为绿城签发的《关于发布人员配置指导意见的通知》全文：
为加速项目群管控落地，进一步优化组织形态，激活组织效能，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。公司将对房地产业务人员配置进行优化，保证工作效率，管理效能和经营效益持续提升。现将相关要求通知如下
（一）整体原则：实行三级架构，两级管控，人员配置紧凑精干整合。
项目群制，加强协同管理，强力推进集团区域项目群管控，同城项目两个及以上的实行项目群管控，轻重协同，统一资源配置，实现同区域代建业务和自投业务人员统筹，整合资源，提升效能，兼职兼岗实行人员制约，加大横纵交叉兼职监管力度，打通边界，简化流程，强化协同。
（二）具体意见。
第一，整合职能，精简配置，通过梳理专业条线管控内容，对不同职能实行差异化管理，精简管控层级，缩短审批流程，强化工作绩效。
1、区域统筹管理，品牌管理、设计管理，招采管理由区域公司统筹管理。项目部原则上不设专职岗位，优化管控流程。
2、项目群统筹管理。在项目群经营班子的领导下，项目群部门设置以统筹集约为原则和设置投资前期部、产品管理部、成本管理部、财务管理部、综合管理部和营销服务部。计划运营本体建设、精装修工程管理、景观工程管理、成本管理、前期管理、财务管理、营销服务管理由项目群统筹管理。项目群综合管理部原则上配置2到3人，项目数较多的可按照每50名员工配置一名本体行政人员。
公司本部所在的城市的项目群，原则上不设置本体建设投资管理、运营管理、财务管理等专职岗位，由公司本部相关人员统筹兼任，项目数量超过五个的可酌情设置部分专职岗位。
3、项目岗位配置。项目设置工程部和设置土建管理、安装管理、资料员等专职岗位，在项目群统筹下可设案场小组和行政管理出纳岗位，其中项目工程部原则上不超过十人一个项目，项目案场小组原则上不超过八人一个项目，行政管理出纳原则上不能超过一人每个项目配置。
4、项目交付三个月后不设专职岗位，由公司本部项目群统筹交付后的相关工作。
第二，持续推进项目群治，进一步明确落实项目循环和要求，加大项目群职能建设及人员的统筹力度，发挥项目群统筹起效作用。
1、日常管理中以项目群为单位，将考核指标、奖励总额费用、预算人员在项目群内统筹管理。
2、强化推进项目循环控，优化管控流程明确。
第三，施行轻重人员融合，根据匹配互补的原则，结合地区发展成熟度实行代建业务及自投业务的人员兼岗与统筹，整合资源，强化管理、提升效能。
1、代建业务，团队成熟的城市，如有投资项目落地，可由代建团队管理。
2、投资开发业务团队，成熟的城市，如有代建项目落地，可以由投资开发团队管理。
3、投资开发与代建团队都成熟的城市，或都有成熟团队的城市可融合为一个项目群，统筹管理，投资代建业务。
第四，加大兼职兼岗力度，通过科学设置横纵交叉的多维度兼职兼岗，强化专业协同，打通上下管理边界，提高人均技能。
1、强化集团总部区域公司、项目之间的跨组织层级兼职，如集团人员可兼任区域公司岗位，区域公司人员可兼任项目群岗位，项目群班子部门负责人可兼任项目日常负责人，项目群专业人员可兼职项目部专业岗位。
2、遵循大部门制的原则，强化小专业之间的整合协同，鼓励人员横向兼岗促进生长，如土建人员可兼任公共区域精装修管理景观工程管理的岗位。
3、各单位领导不设专职助理，可根据领导分管业务由相应职能人员签字，便于业务沟通。
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