261名机关后勤人员向生产一线流转

大众日报 2018-12-13 09:31 大字

□本报通讯员王维东惠心怡张强

42岁的李绪东重操旧业了。

过去三年,李绪东是黄河钻井总公司的一名机关人员,2017年底,有着19年钻井一线工作经验的他主动请缨,重返生产一线。

从机关向一线回流,李绪东的现象并非个例。近年来,为保障一线生产,胜利石油工程公司通过优化人力资源配置、完善薪酬绩效激励约束机制和深化人才成长通道,引导员工按业务发展、市场需求向创效单元和生产一线流动。

据胜利石油工程公司人力资源处(党委组织部)组织编制科科长侯哲介绍,目前,胜利石油工程公司有26000多人,其中,生产一线只有9000多人,剩余的是辅助和服务保障业务人员,破解总量冗余、结构性缺员问题迫在眉睫。

引进应届高校毕业生是胜利石油工程公司主要的人才引进入口。近3年,胜利工程公司共引进72名高校毕业生,但与不断新增的工作量和基层技术骨干配置相比,引入人员依然杯水车薪。

钻井、作业一线劳动强度大,通常员工45岁后就不适应继续留在一线。侯哲说,胜利石油工程公司员工平均年龄44.7岁,人员老化严重,每年平均退休人员550人。

2016年堪称石油行业的“极寒期”,钻机动用率仅有60%。低油价下,胜利石油工程公司转方式调结构,钻机由219台压缩到159台。2018年,市场回暖,钻井工作量同比增加30%,钻机动用率达89%。目前,胜利石油工程公司159台钻机中有157台钻机在运转。

胜利石油工程公司生产运行科科长岳达明说,这次钻井工作量增加,胜利石油工程公司不再盲目扩大规模,增加的工作量将通过提高设备、人员效率和优化队伍结构来消化,发挥员工的价值创造力。

通过发挥薪酬分配的杠杆激励作用,胜利石油工程拉大一线与机关后勤薪酬分配差距,促进了机关后勤人员向生产一线缺员单位、缺员岗位流动。目前,261名辅助及服务保障业务人员通过培训调剂补充到一线岗位。

在引导员工从价值洼地向价值高地流动的同时,胜利石油工程公司也在大力培育复合型人才,打造一专多能的全能型人才,缓解员工紧张的情况。

从现代企业发展进程来看,企业间的竞争归根结底是人才的竞争,没有人才难以支撑起企业高质量发展。2018年,胜利石油工程公司大力实施“人才强企”工程,深化人才通道建设,推进基层骨干人才职业化发展,按业务能力、知识结构、专业技能、业绩贡献,完善量化评价体系,实行分级管理,配套薪酬收入标准,以能定级、以级定薪,实施一岗一薪、易岗易薪的薪酬分配和岗位动态机制,使员工薪酬与岗位能力成正比、绩效收入与个人贡献成正比,形成职级能升能降、薪酬能增能减的动态管理模式,为员工成长成才铺就快车道。

一线要吸引人、留住人,除了提高薪酬待遇外,拓宽人才成长通道也很重要。侯哲说,以前,钻井队队长享受科级待遇的人凤毛麟角。2017年,胜利石油工程公司突出一线优秀年轻干部的培养、选拔和使用,新提拔基层生产一线科级干部112人,让基层人员真正能够“名利双收”,近悦远来,引导员工扎根在一线、创业在一线、成长在一线。

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