创新时代，如何为企业赋能
增长双轮作者：王晓明 龚焱 梁涛出版社：中信出版集团出版时间：2020年8月
■夏学杰
当下，商业已进入一个创新时代。不再是一个产品就能包打天下，产品需要不断地推陈出新，以应对外部竞争还有来自用户的需求，互联网企业尤其如此。
《增长双轮》一书创新性地提出了“增长双轮”这一方法论——将企业未来的发展划定在两个维度之内，一个是“重新定义”，另一个是“破界增长”，并通过今日头条、抖音、拼多多、盒马鲜生等创新型企业案例，系统介绍了企业如何通过技术赋能实现红海突围、利用规则创新打造新的商业模式、以生态重构的方式优化产业链与价值链，以及如何通过数据驱动、组织觉醒与创业原力实现业绩增长。
本书对很多问题的讨论都回到商业的原点与本质，对个人思维深度的提升很有帮助。股东、员工、用户，谁应该排第一？对这个问题的回答贯穿了整个商业史本身。最早试图对这个问题做出系统解答的是通用电气的前CEO杰克·韦尔奇。他于1981年进入通用电气，第一次午餐会时，杰克·韦尔奇就旗帜鲜明地给三方博弈排了一个顺序，他说一切公司存在的终极目标都应该是股东利益最大化。随着通用电气的巨大成功，以及杰克·韦尔奇个人获得巨大的声望，这句话基本被美国商业界采纳。不过，2008年全球金融危机爆发，美国的整个工商界和金融界开始反思股东利益最大化所带来的潜在后果，最终的结论是股东利益最大化有可能会使公司过度追求短期利益，从而丧失公司的长期价值，以及公司的长期竞争力。从此，股东利益最大化这个观点开始走下坡路。2019年美国工商界的圆桌会议，正式把公司运营的六大目标里股东价值最大化这条剔除，这意味着股东权益至上的共识已经崩溃和解体。之后，三方博弈的理论又发展出了新的概念，那就是员工的利益排在第一位。世界上最大的零售企业沃尔玛首次旗帜鲜明地提出员工的利益应该排在第一位，沃尔玛的逻辑很简单，它认为只有员工开心了，才能开心地去服务用户，只有用户开心了，最终股东才能挣到钱。到今天，用户占据首位的逻辑开始逐渐成为主流思想。本书预测，随着用户权重的抬头，用户和股东之间的边界将被打破，用户和员工之间的边界也将被打破。一个优秀的用户有可能成为这家公司最好的员工，而且是不用付工资的员工，以分享这家公司的增量红利作为回报，他将会成为这家公司的虚拟股东，甚至是实质性股东。事实上这个现象已经发生了，2019年1月，蔚来汽车宣布，董事长李斌转让其名下5000万股份成立蔚来用户信托，蔚来汽车将有机会通过信托决定股份收益的分配方式。简单来说就是，用户也可以参与蔚来汽车收益的分配，而不再是作为简单的消费者或者消费后积分受益者而存在。蔚来汽车在股东激励和员工激励之外，加入了用户激励的部分。
本书认为，企业未来发展的核心动力，就是打破对增长模式的认知边界，通过员工和用户的更加创新的激励方式，实现企业的破界增长。什么是“破界增长”，本书言：无论形式如何变化，通过用户破界裂变的模式对冲马太效应的本质，就是打破企业原有的线性增长模式边界，打破企业、员工、股东、用户之间的关系，从而塑造一种新型关系的增长模式，我们可以把它定义为破界增长。
那么，具体如何实现破界增长呢？首先，企业需要尊重员工和用户，利用数据分析，进行更加精准并且有效的决策，无论是在公司决策层面还是在产品、服务的决策层面，都要把数据驱动决策作为首要的方式；其次，还需改变企业内部的组织方式，通过组织觉醒让企业更加自下而上地驱动，更加充分地发挥自组织管理的优势。
何谓“组织觉醒”？本书指出，“组织觉醒”是指把大公司多层级管理方式变更成管委会和专业委员会领导的多业务单元并行的“强中台、快前台”的扁平化组织架构，重业务增长，去官僚政治。基于独立的业务单元，给予团队多种形式的激励（股权、期权、分红、奖金等），授权具备创业精神和经验的人才主导核心业务，鼓励团队争抢灰色地带的工作，打破部门边界，进行跨职能协作，把企业从个人英雄驱动增长的方式转型成组织能力驱动增长的方式。
简单地讲，就是减少企业层级，给员工更多的物质激励以及工作的自主权，激发员工的创造力以及工作热情，让员工由被动工作到主动工作。埃德·迈克尔斯、海伦·汉德菲尔德-琼斯和贝丝·阿克塞尔罗德合著的《人才争夺战》一书表示，对上一代人来说，工作就是一种手段，目的是挣取餐桌上的面包、家人头上的屋顶，或者某天成为一家受人尊敬的大公司的经理。今天，工作已经变成一个完全不同的命题。优秀的人才需要高额的薪酬和所有福利。更重要的是，他们希望在工作中感受到激情，为工作而兴奋，因自己的事业发展机会而感到充实，因公司的管理深度而充满信心，因受公司领导的重视而振作，并被工作的使命感所激励。
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