李若山：直面现金流危机，企业 “余粮”怎么管？
记者 | 蒋悦
编辑 | 马蕾
疫情之下，一些企业陷入“弹尽粮绝”的危机。
此前，西贝莜面村和K歌之王等企业都因疫情影响而面临巨大的财务压力，小有名气的企业尚且如此艰难，更遑论千千万万家小微企业了。
复旦大学管理学院近日针对300多家企业校友做了一份调研，结果显示，受访者普遍对企业能否渡过难关呈悲观态度：约有40%的校友认为难以渡过这个难关，有3%～4%的受访者表示企业可能会走破产程序。
对此，复旦大学管理学院教授李若山在由复旦大学管理学院推出的“学管理，战疫情”第三期直播课中表示，疫情就像是阅兵，能够检验出那些对自己现金流管理掉以轻心的企业。李若山认为，等过了恢复期，经济将出现反弹，迎来爆发性的增长，对于企业来说，那将是一个绝地重生的机会。
要想撑到反弹期，企业需坚守现金流管理的两大核心要素——人才和信用。
面对疫情，有部分企业通过削减员工工资和拖欠应付款的方式来控制成本。对此，李若山并不赞同。他表示，疫情下的现金流管理是一种短期的、依靠计划和协调来解决问题的方式。企业同时还面临中期和长期的现金流管理问题，这要求企业必须考虑如何整合、如何精细化管理现金，企业必须考虑怎样做好变革和创新。
而要实现中长期管理，企业需依靠其核心骨干和产业链中的信用，这两大最优质资源。若为了控制成本而削减人才费用、拖欠应付款，即便缓解了企业短期的财务压力，也将为其未来发展埋下隐雷。
李若山建议，在不损害自己信用的前提下，企业首先应尽量发掘自己的极限控制成本，利用有限的资金流支撑。依次通过财务出纳盘点库存现金、财务总监运作资金、CEO运作资本这三个层次，来清点“余粮”、调配资源。
如果企业算下来发现，现有资金仍不足以支撑到疫情结束，企业还可以考虑向债权人和股东，甚至向供应商借“粮”。值得注意的是，“信用”是借粮成功的大前提。对于应收应付款，企业若在过去一直秉持着“快收慢进”的原则而无视合同的约定，其信用基础将大打折扣，在此时的危急关头，其借粮计划也将举步维艰。
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以下为李若山讲课内容摘选：
在面对突如其来的大事件发生的时候，人通常会犯两种毛病，一是因为不知道风险在哪里，会过低估计事件给我们带来的影响。而当我们发现事情的严重性时，很多人会对此过度反应，从而影响了企业对经营的判断。
我为什么选择这个题目？因为大家也看到，很多企业现在对于自己的现金流十分担心。复旦大学管理学院最近针对300多家企业的校友做了一份调研，发现大家普遍呈悲观情绪。大概有40%的校友认为难以渡过这个难关，甚至有3%～4%的人认为就准备破产了，还有20%的认为今年这一关很难过，特别是在现金流管理方面。所以，在这种情况下，我还是先跟大家来讲一讲关于企业现金流管理方面的问题。
面对疫情，不同企业会采取不同办法。对于K歌之王来说，钱还有一部分，但是人没有了。还有一些企业，钱快没有了，但人还在。那么，企业在面对黑天鹅事件时，到底该用什么方法来管理它们的现金流问题？
实际上，作为一家企业来讲，家里的余粮主要是来自三个方面。
刚刚创业的时候，企业要靠股东。没有股东的现金，企业成长不起来。哪怕你有一个奇思妙想，哪怕你有满腹经纶，若缺少股东的现金流，这个企业是永远不可能活着或者存在的。
就算是马云或雷军这样的经营人才，在起步阶段也是非常艰难的。如果马云当年没有孙正义给他的2000万美金的投资，不一定能有今天。雷军在创业时也是四处碰壁，他当年打了十个小时的电话，才把股东说动，同意向他投500万美金。
过了创业期，企业要开始用股东给我们的粮食去种粮。这些粮食扣除成本后，就是经营中的现金流。有很多企业在种地的时候，拼命往外面铺开，只管种不管收。这样的现金流将难以为继，特别是在当前疫情形势下，倒的就是这批企业。
等到企业的产品、服务站住脚后，企业开始拥有自己的品牌。这个时候如果还想把地种得多一点，除了向股东增募，还可以向银行借款，这就是筹资性的现金流。
当产品越来越受欢迎，规模可以越做越大时，企业就迎来了它的扩张期。扩张期时如果恰逢风调雨顺，家里的粮食太多了，企业就可以拿它来换公司的股权，通过集团化、多元化的方式不断扩张。在扩张过程中，余粮如果不够了，还可以向银行借钱，这时企业已经过了正常经营期。
最后，产品的生产周期渐渐开始萎缩，此时，企业要给股东回报、还钱。
以上这五个阶段都是企业发展的正常阶段。
今天我们重点谈的是，在外部突发期，就像我们现在处于疫情当前的情况下，一般的企业，应该怎么走出困境。
我们对300多家企业做了调查，发现其中有很多做法是不可取的。
有的企业表示，如今第一难维持的就是员工工资。所以，它们的做法就是把员工赶走。这是一种错误的理念。现在还有一种办法——能不付的尽量不付，先自己活着，把员工保下来——这种做法对不对呢？后面我会讲到这个问题。
在疫情之下，企业现金流管理要遵循几个非常重要的原则。第一，盘点库存上的余粮，摸清自己的银行户头还有多少钱，能够动用的现金还有多少。有一些中等以上的企业，它的家底为什么没理清楚，很多是由于它的企业银行账户很多，少的三五个，多的十几个。有一家上市公司让我去当独立董事，我问他们银行户头有多少？回说有2400个。这怎么能摸清自己的家底。
疫情期间，很多公司在算，它们还能撑多久，这叫压力测试或是敏感性测试。西贝说三个月，K歌之王说一个月，还有一家公司叫魅KTV，精准到35天6小时47分钟。
第二，理顺企业还有多少应收款，通过与主要的合作方对账等方式，看看这些账目是否能够在短期内变现。
第三，针对有竞争力的产品，罗列一下自己能够提前收回多少余粮。这次西贝就很聪明，它盘点之后很快就告诉大家，以它目前的现金只能活三个月。西贝的一些上下游的企业，比如美团、饿了么，考虑到它的竞争力和对自身产业的影响力，及时向它伸出了援手。
面对疫情，有一些企业通过削减员工工资和控制应付款来控制成本。这两种做法都不是最好的，我尤其不赞同对于核心员工的裁减。因为企业最优质的资源来自于两个方面，一个是核心骨干，第二是在产业链中的信用。如果为了减少现金流开支而消耗这两方面的话，后面会带来很大的问题。
所以，我觉得首先要考虑到哪些是非付不可的钱，员工的生活费，包括现在为了防控疫情，购买口罩的费用等。在这种极限情况下，必要的开支算出来。然后看看我们大概还能维持多久，做一些压力测试。
现在疫情下的应急式的现金流管理是一种短期的、依靠计划和协调来解决问题的方式。但是企业还面临中期现金流管理问题，它们要考虑如何整合和精细化管理现金。还有长期现金流管理的规划，怎么做好变革和创新。但是，很多企业连简单的现金流量表都没有。
因此，在不损害自己信用的前提下，企业首先要尽量发掘自己的极限控制成本，利用有限的资金流支撑。此时，现金流管理要分三个层次。第一，财务出纳管什么，由财务出纳来盘点真实能用的库存现金。第二，财务总监做什么，理顺现金变现的先后次序，除了账面现金是不是可以先用，还有哪些可变现的票据、贴现、应收账款保理，或者应收帐款。第三，CEO干什么，如何通过资本运作来调配资源。
如果算下来发现，企业可能都没有办法来支撑到疫情结束那一天，那怎么办呢？我觉得其实还是有几个措施是可以考虑的。比如说，能不能借一点粮食？如果实在借不到粮食，能不能换一点粮食进来？通常讲借粮食，可以向债权人和股东借，甚至还可以向供应商借。但是，这有一个非常大的前提，信用。
我经常问很多企业，应收账款的时间越短越好还是越长越好？很多同学说，当然越短越好，东西拿走，现金收回来。那应付账款呢？有的说应付账款越长越好，最好不要还。如果你持这两个观点，就说明你们平常在管理现金流时存在非常大的问题，很多企业很难在疫情之下存活，原因也在这里。这是因为，不管是应收款或是应付款，都要遵循签订的合同的约定，这也是你的信用基础。
我非常反对根据短时间疫情形势的情况下做一个非常盲目的判断。在危机降临之前，企业不做好风险管理，一旦疫情来了就变得非常恐慌，采取一些休克性的疗法——要么关门歇业，要么拖欠应付的钱。很多人觉得没关系，还可以东山再起，但现在的形势和一二十年前不同了。十几年前创业，我们面临的最大问题是短缺市场经济，很多行业是处于供不应求的状态的。在这种情况下，创业成功的概率就比较大。但现在是一个充分竞争的市场，几乎所有的行业都面临供大于求的问题。在供大于求的情况下，要想东山再起，而且是在既缺乏人才，又缺乏信用的情况下东山再起，我觉得是不太可能的事情。
所以，还是那句话，21世纪最贵的是什么？是人才，核心人才。第二贵的是什么？是企业经营多年后上下游建立的合作关系，留下的良好的信用。紧握这两样法宝，并且曾在行业占据过一席之地的企业，一旦疫情结束以后，就能抓住机会重新反弹。
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