对话京东零售CEO徐雷：对转型第一年状态满意，“京喜”表现超出预期
记者丨周伊雪
京东正在打一场翻身仗。
2018年全年，京东集团的自由现金流为负79亿元，自2013年以来首次出现负值。而今年，截至9月30日，过去12个月内京东集团的自由现金流增长至156亿元人民币。
在营收、利润及用户数等多项关键指标上实现全面增长。京东股价也企稳回升，从2018年底至今涨幅超过50%。
这些关键指标变化的背后，是京东的核心业务——京东零售在这一年发生的变化。
11月20日，在担任京东零售CEO一年多后，徐雷首次接受了包括界面新闻在内的媒体专访。
回看过去，徐雷认为最关键的是零售集团核心高管层充分讨论，确定了经营理念——“以信赖为基础，以客户为中心的价值创造”，围绕该经营理念，京东零售要实现“有质量的增长”。这意味着，关停并转一批所谓创新但实际无多少价值的项目。
在经营上，综合关注营收、利润、用户活跃度、流失率等多项关键指标，而不去追求某个单一指标的增长。徐雷甚至直言，京东零售作为零售商，要做高某个单项数据，实际上很容易，但现在京东不会这样做。
在组织上，推动前中台的组织架构变革，从以货为中心转变为以客户为中心，令组织更灵活，以适应零售全渠道的变化。
徐雷定位京东零售是零售公司，这个核心不会改变。他甚至不讳言，京东的模式“不性感”，但京东自有其优势所在。这些优势隐藏在水面之下，不是DAU（日活用户数）等指标所能衡量的。
过去一年，在徐雷看来，是稳住阵脚、休养生息、排兵布阵的一年，而真正的战役才刚刚开始。
在这次对话中，徐雷还坦诚谈到了京东的技术实力、对社交电商“京喜”的期待以及如何看待竞争对手。
以下是采访实录，经界面新闻编辑：
问：去年你主导了京东零售有史以来最大的一次组织架构调整，过去的一年中，你思考最多的一个问题是什么？有什么感受和体会？
徐雷： 这次组织架构调整，我更在意的是团队是不是能够理解，并且发自内心地认同。商业史上很多大公司，因为内外部原因做架构调整时，如果团队不能够真正认同，很可能会产生比较大的负面后果。 另外，我很关注我们今天所做的事情是否可以带来长期可持续性的收益。
外部可能有很多看法，但我始终认为一家企业的竞争对手永远是自己。我认为时间是最好的朋友，很多事情应该用更长的时间去看，尤其是在行业发生巨变，而一家公司是行业头部企业的时候，如果用一个微观时点去看，我认为不客观。
问：这场转型是否已达到了管理层的预期？哪些方面是你比较满意的？哪些方面觉得还不够快？
徐雷：在我的定义里，转型至少是三年以上，今年只是三年中的第一年。第一年意味着最难，万事开头难，另外还意味着，第一年只完成了初步的事情，可能只完成了三年内目标的15%。
在我们三年期调整的节奏里，今年更多是在打仗之前休养生息、排兵布阵、统一思想，把武器、弹药和粮草调整到最佳位置。真正的战役才刚刚开始。
比较满意的方面，还是回到我刚才提的团队是否认可。18号，直接向我汇报的20多个负责人我们聚在一起，当时我跟大家说，我特别满意的是这一年下来，团队气氛完全不一样。
往前两年，当时京东还在突飞猛进，我们自己也挺得意，觉得万事都可以参与，什么都想做。那种状态下会带来什么？组织中间出现很多冲撞，大家沟通的方式、语言、逻辑完全不一样。但是这一年，所有人能够做到正常协作，为了共同的目标互相帮助，而不是互相指责。
我在京东这10年，这段时间我觉得是团队协作、目标、逻辑上最好的一年。对于京东零售这样的大型商业体很不容易，我对这个很满意。
问：采取什么举措，实现了团队氛围的改变？
徐雷：去年年底，零售集团开经营分析会，当时很多人可能觉得压力更多来自于业绩完不成。我给了个名字，叫至暗时刻，大家可以看看去年底我们的现金流是多少（注：2018年京东集团自由现金流为-79亿元）。对零售商来说，现金流是第一位的。我直接说，如果再这么下去，咱们就得散伙了。我要让大家知道实际形势有多严峻。
既然出问题了，那问题到底出在哪？出在经营理念上，因为欲望代替了逻辑，太多所谓追逐热点的创新项目是没有多大价值的。
我们团队在广东肇庆开了三天三夜的会，把公司的经营理念确定下来。当时20多个零售核心高管用6个小时去激烈讨论，最终形成了一句话，“以信赖为基础，以客户为中心的价值创造”。这句话不是我定的，也不是老刘定的，是高管集体讨论的结果。
另外，是划分前中后台的组织架构，听起来好像很容易分，但是作为一个以销售为主的公司，谁都想去做前台，因为前台是火车头。当时我们在讨论前中后台怎么分，两队PK，最终全员讨论确定下来，这是京东历史上第一次采用这种方式。
最终集体投票统一定了关停并转的项目，当然也保留了一些创新项目。
我在其中起了总导演的作用，比如我说今天要拍个喜剧片，还是拍爱情片，还是恐怖片。确定一个调性，最后的表演是所有人参与的结果。
问：去年你提出了“有质量的增长”，是出于什么考虑？
徐雷：零售公司要想完成一个单一指标是很容易的，所以我永远不会追求某个单一指标。看公司的时候，要把几个指标放在一起看，根据逻辑判断什么指标是良性的，什么是非良性的。
用户的质量如何？复购率是什么情况？品类、销售的增长是依靠什么？如果是依靠于强亏损，而这种亏损又是不可逆转性的，那么规模起来以后也不会得到改变，这种增长就是非良性的。其实京东很多三级业务是赔钱的，不是说不能赔钱，而是要赔的有价值，有价值需要从用户角度去衡量。
今年我们在经营理念的推进过程中，很多时候是要取舍的。比如某个业务到底做不做，某个资源给不给，只用这个（经营理念）去判断，其实损失了一些销售额。但我认为应该坚持，这种坚持能够帮助我们（顺利）走到第二年、第三年去。
问：在业界会有很多的观点认为拼多多的崛起，首先打击的是京东。
徐雷：我们不谈某个企业。在商业史上，真正伟大企业要穿越至少两次经济周期，很多大家觉得还不错的企业其实连一个周期也过不去。
京东要穿越经济周期。首先我想说的是，我永远定位自己是个零售商、零售平台。你们可能觉得这个说法不够性感。我知道无论是资本还是媒体，对性感非常感兴趣。
但有些指标永远不会从DAU（日活跃用户数）上体现出来。比如我们的企业服务业务，面向大中企业和政府的采购需求，年交易量近千亿。这类业务我们还有很多，但没有往外说。你们可能觉得这些业务不如单季度增长几千万DAU性感。
但从我的角度来说，我要把零售发挥到极致，应用技术实现最低的成本、最高的效率，最好的体验。那还担心什么？
问：但是像刚刚上线的京喜，似乎在追随一些东西。
徐雷：京喜是京东零售下的一个创新业务。
在做京喜的时候，内部是有些争议的。我们曾经试图把所有高中低档商品都在京东主站厂全面实现。事实证明很难，因为京东的品牌定位以及服务偏向中高端，你要想实现这个想法，一定会影响现在的主流消费者。
后来决定，在微信一级入口打造新的独立平台，面向下沉市场的用户。现在看推出的时机刚刚好，早一点可能我们承受不了，晚一点可能就来不及了。
问：你觉得京喜实现规模性营收大概需要多少时间？
徐雷：京喜上线不足一个月，还处在团队磨合的阶段，现在谈太早了。但我想说的是，已经超出我们之前的预期。在未来两三年内是否能贡献规模性营收，我觉得下这个结论都是很仓促的。有太多公司一年能提五六个口号，但最后大家都忘却了。
对京喜，不追求某个单一指标，我更多是看几个关键指标的良性增长，比如用户增长、复购率、用户流失率等等。这个团队我不需要他们有太大压力。
问：你怎么看待刘强东说的京东要成为一家以零售为基础的技术公司？
徐雷：坦白承认，京东正在努力转变为一家技术公司，有很多方面需要去追赶，但是不见得所有。比如支付环节，市场已经有这么多成熟的支付工具（所以没必要）。但是京东在物流仓储方面的技术，没有哪家公司能超过京东。所以看技术能力，要按不同业务去看。
新闻推荐
贾跃亭。?视觉中国资料图贾跃亭的个人破产重组计划尚未得到全部债权人的认可。11月13日，上海懒财资产管理公司（ShangHaiLa...