为什么说“推动谷歌运转的不是CEO”？
记者 | 蒋悦
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十年前，谷歌前董事长兼CEO埃里克·施密特在接受采访时表示，“推动谷歌运转的不是我，而是其企业文化”。但直到今天，大部分企业都还在把砝码压在CEO身上，忽略了企业文化的作用。
从搜索引擎、谷歌地图、安卓系统，到无人驾驶、Tensor Flow开源软件库，AlphaGo……外界不断盛赞谷歌的领导者对战略的运筹帷幄、对未来的深远洞察。战略看上去是谷歌的重型武器，谷歌自己却将企业文化视为主要推动力。
企业文化为什么重于战略？将文化的作用置于CEO、甚至战略之上是否言过其实？
“文化大于战略”的说法并不新鲜，它见诸于各种商业文献，其中一句非常有名、常被误认为出自彼得·德鲁克之口的话是这么说的：文化能把战略当早餐吃掉。
一日之计在于晨，作为早餐的战略将激活组织，确定它“一天”的行动方向，提供“燃料”。 但这句名言显然不这么认为，它直指：当一个组织的文化缺席时，即便它拥有精美、丰盛的“战略早餐”，也依然难以具备前进的动力。
腾讯集团高级管理顾问、青腾大学教务长、“杨三角理论”提出者杨国安和密歇根大学罗斯商学院伦西斯·利克特教席教授、人力资源管理大师戴维·尤里奇在其新著《组织革新》中表示，与制定战略计划相比，企业文化更难以被复制。它是企业的核心竞争力，确保了企业的可持续发展；它是一项强有力的管理机制，能塑造共享平台、业务团队甚至合作伙伴等相关人员的思考方式和行为举止。
企业文化具体是什么？“以客户为中心”是很多企业高喊的口号，这句话到了华为，实实在在地变成了企业文化的核心。2011年，面对福岛核电站因地震导致的重大事故，华为没有选择撤离员工，而是调遣更多的人，帮助它的客户——位于东京的通信公司软银——抢救修复电信设施。这个故事后被用于员工的入职培训，旨在向新员工强调“在工作中最应该关注什么”。
“战略”则是实现组织目标的具体方案。美国管理学教授、组织行为学权威斯蒂芬·P·罗宾斯认为，管理战略的第一步是“识别组织当前的使命、目标和战略”。换言之，建立了组织文化才能制定合适的战略。若企业未能明确自身的文化，并将其融入管理和组织流程，再出色的战略规划也只会是空中楼阁，难以落地。
近年频频触碰用户底线、引火上身的滴滴便是一个例子。
为完善对智能出行战略的部署，滴滴近日在7个城市重新上线了顺风车业务。它的试运营方案针对男女乘客分别进行了限制：男性乘客的服务时间被限定在5点～23点，女性则被限定在5点～20点。该方案一经发布便引发了争议。舆论指出，方案看似是为了保护女性乘客，防止恶性事件的再发生，但如果滴滴产品设计的安全性仍存在漏洞，便是治标不治本。
作为一个年轻的公司，滴滴曾是消费者口中的“国产之光”，它志在提供智能出行的共享平台，从为个体用户服务，延展至为企业客户和地方政府服务。然而，自去年多起“滴滴司机谋害女乘客”的案件开始，外界对于滴滴的质疑便未停歇。恶性事件的频发难以简单地归咎于它的“产品安全漏洞”，技术人员、客服人员，以及高层管理是否有将“用户安全”作为其行事的第一原则？近日的试运营方案中简单粗暴的服务限制是本着“对用户负责”抑或只是对于竞争对手抢占市场的惊惧？
如今，运营方案更改了，滴滴官网也列出了“安全第一，体验第二，效率第三”的承诺。这会否成为其企业行事的准则，或只是安定人心的标语，仍有待观察。
北京大学王宽诚讲席教授、国家发展研究院BiMBA院长陈春花认为，从文化研究的角度来看一家企业的文化，首先我们要关心的是企业内部默认的规则是什么，而不是企业主张的规则。这才是企业文化的真实状态。
《组织革新》一书进一步表示，企业文化是最大的品牌运营商，它出现在每一次与客户的交流互动中。在交互过程中，企业属性将逐步印入客户的脑海，形成观感和印象。
作为中国互联网三巨头之一，腾讯无疑拥有雄心勃勃的战略。然而，公众对于它的评价始终很模糊：你说它是个传媒公司？是。游戏公司？是。社交公司？是。金融公司？好像也是。可没有谁能清晰描述出腾讯到底是一家什么公司。
这个时候，腾讯发觉自己的企业文化出了问题。“成为最受尊敬的互联网企业”，这条价值观放在20年前，互联网服务还稀缺的年代，尚能适用。但如今，它已经无法支撑腾讯的底层价值。腾讯决定升级其企业文化，新文化既要能强调腾讯的技术属性，也要把社会责任纳入其中。“科技向善”应运而生。
微软CEO萨提亚·纳德拉曾表示，构建组织文化，将“我们的理想和志向化为现实”比确定战略方向要困难得多。但好消息是，合适的企业文化一旦被清楚定义，员工的幸福感、组织的凝聚力，以及企业绩效都将提升。
Facebook的文化以创新为导向，该理念被持续不断地注入公司的各个环节。该公司内部定期举办黑客马拉松、黑客月，借此鼓励员工迅速行动、打破常规，并产生影响。这一文化氛围令Facebook能不断开发出具有创意的产品，最终实现用户流量变现。
阿里巴巴秉承“让天下没有难做的生意”，其战略决策始终聚焦于服务中小企业。通过对客户痛点和革新技术的扫描，它逐步从C2C发展至B2C，从电商发展出物流、云计算、金融服务……文化始终引导着阿里巴巴的关键业务抉择。
亚马逊以“客户至上”为文化核心，通过以“产品或服务如何对客户产生价值”为基点，进行以始为终的倒推思考，员工再据此制定出商业计划。从图书、CD、时装、家用电器，到云计算、Prime会员、无人智能零售商店Amazon Go……这些战略规划都基于一个简单的判断——“这是否是用户需要的”，而用户的积极反馈也能验证亚马逊做的事情对不对。
推荐阅读：
书名：《组织革新：构建市场化生态组织的路线图》
作者：杨国安（Arthur Yeung），［美］戴维·尤里奇（Dave Ulrich）
出版社：中信出版集团
出版时间：2019年10月
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