专访杨元庆：PC第一不是最终目标，征服的快感永远在于战胜下一个高度
记者 | 方园婧
4月16日，联想在日本召开了2019年誓师大会。今年的大会主题是“Smarter Technology For All（智能，为每一个可能）"，这不仅是大会口号，同时也是联想的全新品牌愿景。
联想集团CEO杨元庆公布，公司将进入新的3S战略阶段，即Smart IOT，Smart Infrastructure和Smart Vertical。
详细来说，这三个领域是：
Smart IoT（智能物联网）：由此产生的数据是实现智能化变革的基础燃料。将以5G和AI为技术基础连接一切，实现机器之间的高效自然的沟通互动，数据和服务在不同终端自由流转。
Smart Infrastructure（智能基础架构）：它为智能化变革提供计算、存储和网络支撑。在服务器、存储、融合与超融合、网络、HPC、云计算、边缘计算以及软件和服务等方面提供优质的以及定制化的服务，以满足新IT/新数据中心的差异化的需求，实现可靠、敏捷、高效、定制化等。
Smart Vertical（行业智能）：联想通过自身的多年智能化转型积累的经验能力，针对不同垂直行业，提供端到端智能解决方案，助力行业的智能化/数字化转型。
日本是联想誓师大会的第三站，本月初联想已经在美国罗利、葡萄牙里斯本进行了誓师大会，并将在4月19日在中国北京全球总部进行最后一站宣讲。誓师大会面向全球54000名来自160个国家的员工，旨在总结过去一年的成绩，为未来发展绘制蓝图。
日本作为联想亚太区的主要市场，也在誓师大会中公布了过去一段时间的成绩。
联想在2005年成立了联想日本公司，紧接着在2011年宣布合并日本电气股份有限公司（简称NEC），并在2016年进一步收购NEC股份达到绝对控制。2018年，联想又宣布和日本另一大IT企业富士通成立合资公司，控股51%。
联想集团高级副总裁、PCSD亚太区总裁黄健恒向界面新闻记者透露，经过两次对日本企业成功的并购，联想在日本地区的市场份额已经超过40%。目前联想在日本地区的业务主要包括PC、手机和服务器。
黄健恒还解释，日本市场具有一定特殊性。首先，日本市场是世界第三大PC市场，但PC的平均售价却是全球最高的。70%的PC用户年龄都超过40岁，且大部分都喜爱日本国内品牌，愿意为国内品牌承担15%至20%的溢价。
因此，联想在收购NEC以及和富士通成立合资公司后，还是保留两大品牌，和联想自身品牌形成品牌差异。
“在日本，多品牌策略可以给更多的客户提供更多差异性的服务，从成本考虑这或许不是最好的解决方案，但是从服务考虑，却是对客户最好的方案。"黄健恒表示。
黄健恒还透露，相对3年前，联想亚太地区市场份额上升了5.4%，营收上涨了81%，而盈利翻了一倍（105%）。“2018财年头3季度，联想在日的市场份额约为43%，占市场绝对领导地位。而且，我们的市占率年对年上升了1.4%，证明一加一是可以大于二的，也初步证明我们的策略是成功的。"
联想集团董事长及CEO杨元庆表示，“日本市场最大的两家IT企业，一个是NEC，一个是富士通，把这两家的PC业务都归到我们门下，而且能够很好地平衡，其实是相当不容易的"。
根据杨元庆提供的数据，富士通和联想并购后，不到一年时间就得到回报，利润也大幅度增长。
在此次誓师大会之前，联想集团董事长及CEO杨元庆还接受了界面新闻等媒体的专访，重点解释了此次誓师大会的3S战略，以及新一年联想的未来愿景。
以下是此次采访内容整理：
Q：最近很多国内的互联网企业提出产业互联网概念，要用科技为产业赋能，联想在这方面有那些具体的规划和优势？
杨元庆：坦率地说，商业客户现在已经占到我们业务的2/3，消费业务只占联想的1/3，但是要从盈利的角度来说，可能商用要占的多得多，消费其实盈利比较困难。
联想这次的3S战略，就是围绕着物联网，主要是商用的，给企业提供的。物联网、大数据、人工智能等，都属于智能基础架构范畴，联想要给各行各业盖智能化的大厦、智能化的大楼。
优势有三点：
一、多年已经积累起来的B2B的客户以及联想品牌溢价、品牌信誉。
二、联想具备有智能物联网到智能基础架构，再到大数据、人工智能等一系列“建筑材料"，以及对基础建设大数据分析的能力。
三、联想的执行力。联想从来不缺执行力，我们知道怎么样把一个个要做的业务从组织、业务模式、人才、目标、考核、激励这六个要素进行分解。
Q：联想变得越来越像和之前的IBM一样的跨国公司，并开始以商用业务为主要业务，是如何开始的这一转变？
杨元庆： 其实是一个逐步的过程。我们2013年之前只有PC业务，PC登顶以后，我们就知道该考虑下一步的发展战略了。光靠一个PC不行，我们要多元化。所以我们定了这样一个双波战略，第一波把PC的核心做好，第二波大力拓展移动业务和数据中心的业务。
现在，为了发展得更好，赶上智能化时代，当大家在说数据、计算力和算法时，我们觉得这事跟我们非常切合，在这方面我们是最有条件的。今天更加清晰化的智能化转型的战略是联想2014年开始实行的三波战略的一个必然结果，我们过去几年的努力因为新的战略把“建筑材料"都准备好了，我们还有什么道理不来勾画未来这些新大厦的蓝图，并且把它付诸实施？这是顺理成章的。
Q：日本拥有独特的文化和相对封闭的市场，如何和日本企业进行更好地整合，国际化的经验可否复制？
杨元庆：ThinkPad的成功整合，成为了我们在日本成功的一个基础。
整合NEC时候，我们几乎是百分之百的并购，只给他们留了5%的份额，因此我们也拥有这些业务的全权决策权。从经济角度出发，我们决定自己研发，但保留NEC的品牌。NEC的牌子在日本很值钱，日本人还是对自己的品牌非常有好感，联想的品牌就可能卖不到NEC的价格。
但实际上， NEC的产品很多是跟联想的产品内核是一样的，只是外面包装会各自做一些差异化设计。所以这个整合使我们效率得到了进一步提升，还保持着NEC在日本的价值。
富士通又不一样了。有NEC的前车之鉴，富士通比较担心我们把它也进行整合。所以他就要求我们不做整合，我们只是购买了它51%的股权，成立了一个合资公司，让他独立运作。然后我们通过协同效应，能够帮助它提升效率，从财务的角度来说也很成功。市场已经证明富士通的这种模式是非常成功的，我们帮他们提高了很大的利润，准确数字不太方便透露，但可以说这是一个大幅度地提升，对联想来说当然也是一个好的投资回报，两三年就能收回我们的投资了。
这样使联想在日本这个市场的形象现在是非常好，不光是消费者这一块，还包括企业，对联想都有非常好的品牌认知。我们不但没有裁员，还在日本得到了很好的发展，对员工有很好的承诺，让这个资源能够为全世界所用。
Q：联想未来在PC业务还有哪些想法？在PC业务上还有继续整合其他企业的可能吗？
杨元庆：首先，PC现在不是红海市场，应该是蓝海市场了，因为竞争对手已经不多了。我很坦率地说，如果今天我们其他业务都不做，就做PC的话，公司的营运比实际交出来的要好看得多。20亿美元的盈利是完全可以做得到的，因为现在我们有400亿美元的销售收入，5个点的盈利，这就是20亿美元。
对于联想来说，PC第一不是我们所追求的目标，PC第一的山峰我们已经征服过了，我们现在要追求的是另外一个更高的战略。当然PC第一对我们来说不是不重要，因为我们就应该是第一。但这不意味着我们就不去干别的业务。PC第一可以给我们更多的利益，让我们在下一个山峰有更多的储蓄，所以是重要的。
Q：联想在近期会不会再并购日本企业，有没有这个计划？
杨元庆：目前没有什么具体的信息可以透露。我觉得并购是越成熟的市场越好并购，规则比较清楚。
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