基金事业部制何以成了“双刃剑”
4年多的实践证明，曾被多家中小型基金公司视为“弯道超车”利器的事业部制并非万能钥匙。
沪上有一家小型基金公司近日在公司内部发文，对公司的部门架构进行调整。将部分事业部部门更名，归并至机构部，原来的“机构业务部”更名为“机构业务管理总部”，机构业务部内原先下设的其他事业部全部撤销。
弊端显现
基金公司事业部制改革肇始于2014年。在实际运行的过程中，事业部制衍生出不少乱象。
“公司的事业部不下10个，其中7个已经名存实亡，只剩一两个的固收业绩还过得去，也不多占用公司资源，运作情况稍好。”一位小型基金公司内部人士告诉记者。
基金公司的事业部制有多种模式，有些是全成本独立核算、自负盈亏的“国中之国”；有些是研究和市场使用公司大平台、自己做投资进行的“类事业部制”。“对于部分独立核算的事业部来说，公司的市场销售计划中根本不包括事业部的占比，为了获得更多营销和推广支持，各个事业部之间互相打探、激烈竞争，几乎没有精力做投资。”前述人士说。
“6个人拆出4个事业部，而且产品同质化程度较高，根本拉动不了规模，公司的力量也因此被分散。”另一家基金公司相关人士感叹道，“就事业部基金经理而言，对内要节约成本，对外要考虑怎么卖基金，直接影响到其投资行为。年景好的时候，个别人一年收入上亿元，之后很快离职。也有人激进操作，在2015年、2016年大幅波动的市场环境中遭受重创，公司因此蒙受了不小的损失。”
“事业部制有一定用处，但是弊端也很明显。”一位金融行业从业30多年、精通业务的公募基金董事长表示，“从理论来说，企业的本质是内部协作，因为市场交易成本过高，所以通过协作来提升效率。但在内部又划分出更小的团体，这恰恰违反了企业的本质。放到实践中，事业部制的划分看似容易，公司内部要付出巨大的协调成本，而且越往后成本越高。”
在他看来，从社会责任角度来说，基金经理通过单打独斗能否承担起受托资产保值增值的责任值得深究。“一旦造成损失怎么去跟客户交代？这些问题不解决，事业部制的风险就降不下来，需要特别谨慎地推进。”
某业内资深观察人士表示，部分基金公司的事业部制之所以走向歧途，主要是单纯依赖激励来调动基金经理的工作积极性，没有设置好相应的约束，从而放大了从业人员的浮躁心态。“不当的激励方式不但无助于规模和业绩的提升，反而使得公司内部寒暖不均，企业文化也难以树立。”
在上海证券基金评价研究中心负责人刘亦千看来，事业部制虽然通过正向激励吸引了一大批业内有市场影响力的基金经理“投奔”至相关公司，但过度激励的问题也同样严重。“一方面这种激励容易异化基金经理的投资行为，使得短期投资盛行；另一方面过度激励产生的溢价对公司本身的利益也是有损害的。”
何去何从
回溯事业部制的缘起，最初还是为了留住人才。彼时，公募基金行业里优秀的基金经理“奔私”现象频繁，将股权激励和事业部制改革相结合，最直接的目的是为了阻止公募行业优秀人才的流失。
众禄基金资产配置研究院认为，基金公司的核心竞争力在于人才。事业部制将基金经理的利益与公司利润挂钩，增强了基金公司、基金经理和投资者之间的利益相关性，股权激励和事业部制的配合也为解决人才流失问题提出了有效的方法。
但是部分业内资深人士对此深表质疑。前述基金公司董事长告诉记者，目前公司在专户中做了事业部，但并不打算快速推进。“A股市场风格轮动的特征显著，导致了基金经理业绩的短期化，要保持规模业绩的持续稳定增长，激励方式是否得当非常重要。”
对此，刘亦千认为，随着事业部制的充分竞争出现，后续行业内应建立有效的激励约束机制，令激励与风控相匹配，避免过度激励造成不良投资导向，从而令事业部制真正发挥正向激励作用。
此前的事业部制发展“标兵”中欧基金，也提出了事业部制2.0版的设想。中欧基金相关人士透露，公司目前正将过去“围绕核心基金经理建立小团队”的模式，优化为“围绕策略建立大团队”的格局，构建新的投研模式。
“市场不断变化，制度也不是机械的、一成不变的。在比较明晰的管理办法下，我们正不断进行着权责对等的管理制度优化，在发展中调整方向，业绩也因此不断提升。”同样在公司内部大力推进事业部制的西部利得相关人士表示。
另一位资深观察人士表示，当前公募基金已经走上差异化发展道路，而事业部制有时更像是一把“双刃剑”，能否助推一家基金公司走得更远，取决于公司是否根据自己的情况合理构建、适当采用，并在市场中接受检验。 上证
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