从不996，没有绩效制度,网飞是如何创造市值万亿的？
记者 | 周姝祺
2月3日，第78届美国电影电视金球奖提名名单公布，流媒体播放平台网飞（Netflix）成为发行方的最大赢家，共获得42项提名。其中，旗下电影获得22项提名，电视获得20个，提名数双双领跑。
这家于1997年成立的流媒体公司，不到25年从一家在线DVD租赁提供商转型为如今市值超万亿的全球知名企业，制作的剧集从第一部原创政治权谋剧《纸牌屋》到朋友圈刷屏的《后翼弃兵》，网飞的发展有目共睹。
被誉为“流媒体之王”的网飞是如何快速成长和运作管理？创始人里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）和欧洲工商管理学院教授艾琳·迈耶（Erin Meyer）合著的《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》（No Rules Rules）分别从内外部视角，还原了网飞的管理原则。在这里，人才重于流程、创新高于效率、自由多于管控。
提高人才密度
在2001年春，网飞曾遭遇过一次危机，不得不裁去三分之一的员工，表现优异的留下，而相对逊色的员工不得不离职。而这次裁员让哈斯廷斯发现，虽然员工的总数变少了，但是人才的比例更高了，工作效率也有了显著的提升。
他指出，一个团队只要有一到两个表现欠佳的人，就会拉低整个团队的绩效。但如果周围都是才华横溢的人，员工就会相互学习，互相激励，工作表现也会迅速得到提升。
为了保持高人才密度，网飞没有设置绩效制度。在绝大多数公司，当高薪白领员工完成一系列既定目标后，就会得到工资和奖金。很大一部分优秀人才的薪酬都是跟绩效挂钩的。
但是，哈斯廷斯认为奖金制度的前提，是可以对未来做出可靠预测，而网飞需要的是能够迅速调整方向，以应对市场飞速的变化。如果设立绩效奖金，员工只会专注于目标本身，而不考虑现阶段怎么做才对公司发展最有利。
迈耶在书中引用了美国杜克大学和麻省理工学院的两次实验同样表示：“如果你总想着要怎么做才能表现好，才能得到高额的奖金，那么你就缺少开放的认知空间，产生最好的想法和最好创意的可能性也微乎其微。结果，你反倒做得更差。”
值得一提的是，这些省下来的绩效奖金包含在支付给员工的高薪上了。哈斯廷斯认为，留住人才的最有效方法是一开始就支付给员工高薪，并且随着时间的推移不断上涨，以此保证他们始终获得市场上最高的工资。
网飞还鼓励员工和招聘机构、猎头交谈和面试，并将薪水情况反馈。为此他们甚至建立了一个数据库，所有人都可以往里面输入自己通过电话和面试获取的数据。网飞的规则是，当招聘人员打电话给你，在说“不用了，谢谢”之前，先问一句：“多少钱？”
在不少管理者看来，长期保持最高工资会造成惊人的开销。但哈斯廷斯认为，从长远来看，在高绩效的环境里，支付市场最高工资其实最能节约成本，才能够年复一年地吸引和留住市场上最优秀的人才。损失了人才再重新招聘，对公司将是更大的损失。
为了保证留在网飞的都是市场是最好的人才，网飞采用了“员工留任测试”：如果明天有人打算辞职，你会不会劝他改变主意？还是会接受他的辞呈，甚至感觉松了一口气。如果是后一种情况，网飞鼓励管理人员立刻发遣散费。
另外，哈斯廷斯反对采用“末位淘汰制”，在他看来，这种方法虽然淘汰了平庸的员工，但是也阻碍了团队的高效协作。
不过，精简机构营造了高绩效的文化，同时可能让员工感到些许恐惧。网飞鼓励员工进行“员工留任提示”，让他直接问上司：“如果我想要辞职，你会在多大程度上挽留我？”当一名员工被解雇之后，上级也要坦诚地向其他员工公布解雇的原因，并真诚地解答他们的困惑，这会消除他们心里的恐惧。
引入坦诚文化
网飞有这样一条规则：“不在背后议论别人。”迈耶指出，在别人背后的评头论足越少，导致低效和负面情绪的闲言碎语就越少，就越能摆脱“办公室政治”的不愉快。
但这样的落实十分困难。为此，网飞摸索出两套方法，一是360度书面反馈；二是360度面对面反馈。
360度书面反馈是每个人都会尽可能地给不同岗位上的同事提出反馈，而不局限于直接下属、直线经理或者请求给予反馈的同事。据悉，网飞大部分员工都会给至少10位同事提供反馈，给三四十位同事提供反馈的也不在少数。
需要注意的是，这些反馈是不匿名的，并且反馈的结果和升职加薪没有任何关联。
哈斯廷斯发现，360度公开反馈可以引发了一系列有价值的讨论。高层与直系下属系统地分享收到的意见，中层又与他们的团队分享他们得到的反馈，层层分享，依此类推。不仅可以增强公司内部的透明度，也形成一种“反向负责制”。
360度面对面反馈则是在书面反馈上对透明度的进一步提升。这种反馈机制是留出几个小时的时间，组织者给出明确的指示，使用“开始、停止、继续”三类意见词，给出大约25% 的肯定意见和75%的发展性意见——所有建议应该是切实可行的，不要说空话。
哈斯廷斯在书中写道，在听取别人的意见之后，每个人对自己、对团队的责任意识都会增强。“由于我们的员工有很大的自由度，再加上公司‘不要试图取悦老板’的工作氛围，这种责任共担的意识构建起了一张安全网。领导不会命令员工怎么做，但如果员工有不负责任的行为，他很快就能得到团队的反馈。”
取消各种管控
在拥有一支高绩效团队和坦诚的企业文化后，哈斯廷斯指出，企业可以放松对员工的管控，给予他们更多的自由。
网飞的取消管控中有一条非常独立特性的规定：没有休假制度，员工可以自己选择什么时候休假以及休多长时间的假。
哈斯廷斯发现，公司历史上很多重大的创新都是在员工非上班时候创造出来的。如果一名员工把全部时间都花在工作上而没有休息的话，他是没有时间用一种全新的视角来审视自己的工作的，创新也就无从谈起。
不过，在取消固定休假制度之初，也有一些人觉得自己完全自由了，选择在不适宜的时间休假，给其他同事和整体团队带来很多麻烦。所以，网飞自发形成了三条休假准则：第一，始终为公司最大利益行事；第二，绝不做任何妨碍他人实现其目标的事；第三，努力实现自己的目标。
在差旅制度上，网飞的政策只有短短的六个字：网飞利益至上。员工可以直接采购，然后将收据拍照上传到系统，等候报销即可，不需要常规所必须的填写提交申请、等候上级批复等流程要求。
但是为了避免员工乱花，网飞提出了事前情景设定和事后核实报销的方法。在事前情景设定时，员工需要想象和上司解释，这一笔开销是不是出于满足公司利益，理由足不足够充分。
每个月末，财务部会将该部门每位员工当月提交的报销发票汇总后发送给经理，经理可以选择对每笔开销进行具体审核，考量每位员工的具体情况；也可以将所有收据信息全部提交给内部审计部门，让他们核查是否存在公费滥用的情况。
哈斯廷斯指出，尽管自由会在一定程度上导致员工的滥用，但代价比员工受到种种束缚要低得多。如果总是要求员工提交各种申请，依靠层层审批来加以控制，不仅会打击员工的积极性，还会失去低规则环境所带来的速度和灵活性。
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